Sinds 1 mei wordt een van de nog resterende Belgische instellingen in het bedrijfsleven door een overtuigde Belg geleid. Luc Vansteenkiste (55), gedelegeerd bestuurder van Recticel, is de nieuwe voorzitter van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO).

‘Liever niet’, reageerde hij vorig jaar toen het weekblad Trends hem tot manager van het jaar uitriep. En ook nu had hij bijna voor de eer bedankt. Met het palmares dat Luc Vansteenkiste kan voorleggen, leek hij voor de bestuurders van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO) de geknipte nieuwe voorzitter. Omdat hij professioneel actief geweest was aan weerskanten van de taalgrens, een van de eerste Vlamingen was geweest in de raad van bestuur van de Generale Maatschappij en algemeen aangezien wordt als een bruggenbouwer. Hijzelf aarzelde, maar stemde uiteindelijk toch toe. Van 2002 tot 2005 leidt hij de grootste werkgeversfederatie van het land.

Een expliciet programma voor zijn voorzitterschap heeft Vansteenkiste niet. ‘Een bedrijfsleider maakt pas een volslagen nieuw strategisch plan op wanneer een bedrijf gered moet worden’, verklaarde hij loyaal tijdens zijn eerste toespraak. Vansteenkiste zal zijn eigen accenten leggen. Hij is geen beeldenstormer maar een diplomaat, die de soms tegenstrijdige belangen binnen het VBO wel op zijn eigen manier zal afhandelen.

Een van de grote knelpunten is voor hem de fragmentatie van ons land. België moet op de internationale markt leren spreken met één stem, meent hij. ‘Ik ben geen federalist of geen regionalist’, aldus Vansteenkiste. Maar als ondernemer betreurt hij bijvoorbeeld dat de dienst voor buitenlandse handel is gefederaliseerd. Het VBO moet werken met de structuren zoals ze politiek gedefinieerd zijn, weet hij. Een betere samenwerking tussen verschillende regionale instellingen zou dat kunnen verhelpen. Tussen het VBO, het Vlaams Economisch Verbond (VEV), de Waalse Union Wallonne des Entreprises en Unizo wil hij daarom bruggen bouwen. De versmelting van de Kamers van Koophandel en het VEV juicht hij dan ook toe.

Het zo vaak verguisde compromis à la belge ziet hij als een troef. ‘Veel buitenlanders zien de Belgen door hun historische achtergrond als de natuurlijke leiders van Europa’, beweert hij. Veel zuiver Belgische bedrijven zijn er evenwel niet meer. Dat een totale verankering van Belgische of Vlaamse bedrijven niet langer mogelijk is, beseft hij maar al te goed. Daarvoor is het kapitaal niet beschikbaar. Maar de financiële verankering vindt hij niet prioritair. Liever pleit hij voor een verankering van de Belgische bedrijfscultuur. Uitgaande van het leiderschap moet de Belgische cultuur in een bedrijf behouden blijven. Aangezien dat een moeilijke opdracht is vanuit een minderheidsparticipatie, moet de economische groei verder worden aangezwengeld, benadrukt hij. ‘We moeten voorkomen dat nog meer kmo’s in vreemde handen overgaan.’ Vooral de hoge loonkosten vormen een gevaar voor de Belgische economie. ‘De brutoloonkosten moeten daarom zo vlug mogelijk naar omlaag.’

23 FABRIEKEN GESLOTEN

Bij Recticel in Wetteren, het bedrijf waar hij al dertig jaar werkt, is de Belgische cultuur behouden gebleven. Nochtans zijn de vijftig productiesites, die alle op een of andere manier betrokken zijn bij de verwerking van polyurethaan, verspreid over twintig landen.

Vansteenkiste ging er aan de slag in 1972. Hij had burgerlijk ingenieur scheikunde gestudeerd en begon als mousseur, een technische functie, bij wat toen nog Eurofoam heette en deel uitmaakte van een grotere groep. Algauw kreeg hij meer verantwoordelijkheden. Halfverwege de jaren zeventig opende hij een fabriek in Mexico en wat later in Cyprus. In 1985 leidde hij een Waals onderdeel van de groep Gechem, Carbochimique. Hij wist de omzet te verdubbelen en verkocht het bedrijf aan Italiaanse investeerders. Ook de groep zelf moest hij herstructureren. Begin jaren negentig sloot hij 23 fabrieken en gaf hij meer dan 2000 mensen de bons.

Hij had zich daarmee het imago van een ‘sloper’ op de hals gehaald. Nochtans beschouwt hij zichzelf veeleer als constructief. In 1994 deed hij de moedermaatschappij, de Generale Maatschappij van België, een eerste voorstel tot een management buy-out. GMB, die midden jaren tachtig nog droomde van een internationaal vertakte chemiemastodont, had aangegeven dat polyurethaan niet langer deel uitmaakte van de core business. Maar het plan van Vansteenkiste werd geweigerd.

Een jaar later kende het bedrijf, dat inmiddels was omgedoopt tot Recticel, een gigantisch verlies als gevolg van de explosieve stijging van de grondstoffenprijzen. Maar de Generale liet Recticel nog steeds niet los. Via Etienne Davignon, een van de mentors van Vansteenkiste, liet ze weten dat het polyurethaanbedrijf ‘een strategische participatie’ bleef. Het was pas in 1998 dat Vansteenkiste slaagde in een nooit geziene management buy-out. Het Generale-belang werd uitgekocht aan een netwerk van Vlaamse investeerders. Slechts één Franstalige maakte deel uit van de groep van zeven, Guy Paquot. De overige zes behoren tot het zogenaamde ‘Vlerick-netwerk’ rond de advocaat Louis Verbeke.

‘Ik heb nooit les gevolgd aan de Vlerick-school’, zou Vansteenkiste altijd benadrukken. Hij was in het netwerk gerold via een vriend. ‘Netwerken moeten gestimuleerd worden’, vindt hij. ‘Niet alleen in Vlaanderen, maar ook in België.’ In het buitenland en in Wallonië bestaan netwerken al heel lang. De Vlaamse economie daarentegen is ontstaan op basis van een kmo-weefsel. Precies daardoor kampen de bedrijven volgens hem allemaal met hetzelfde probleem. Ze zijn te klein naar Europese normen. Veel Belgische ondernemers beseffen nu pas dat ze wat de Europese consolidatie betreft de trein gemist hebben. Of ze hebben er geen deel aan, omdat ze niet over de nodige financiële middelen beschikken. Vandaar het belang van netwerken voor Belgische ondernemingen, argumenteert Vansteenkiste. Het stelt hen in staat om grotere clusters uit te bouwen.

Maar Vansteenkiste neemt het ook op voor de kleinere bedrijven. Voor kleine beursgenoteerde bedrijven, de zogenaamde small caps zoals Recticel, verdedigde hij al herhaaldelijk marketinginspanningen om ze aantrekkelijker te maken voor grote investeerders. Vandaag hebben die het vaak moeilijk om kapitaal aan te trekken, vindt hij. De kostprijs ligt te hoog, omdat de banken nog niet hersteld zijn van hun zware consolidatiebeweging.

In zijn nieuwe rol zal Vansteenkiste vooral ook te maken krijgen met de vakbonden. Hij rekent erop dat hij op nationaal vlak een even open, directe en transparante relatie zal kunnen aangaan als hij nu heeft op bedrijfsniveau. Over de nationale loononderhandelingen in het najaar wil hij nog geen uitspraken doen. Over arbeidsduurvermindering is hij alvast niet bijzonder positief. Maar over het algemeen gaat hij ervan uit dat hij liever geen akkoord bereikt dan een slecht akkoord. In de huidige omstandigheden, waarin de interprofessionele onderhandelingen moeilijk beloven te worden, is dat harde taal.

Vansteenkiste is een manager, veel meer dan een ondernemer. En dat kan hem in zijn taak als voorzitter alleen ten goede komen. ‘Telkens wanneer ik een eigen bedrijf wilde opzetten, kreeg ik een nieuwe opdracht of een nieuwe functie’, verklaarde hij ooit aan het weekblad Trends. Hij heeft zitting in verschillende raden van bestuur, onder meer van Telindus, Sioen, ter Beke, Fortis en Bois Sauvage. En hij is voorzitter van de raad van bestuur van Spector Photo Group. Sommige van zijn mandaten heeft hij inmiddels opgegeven. Hoeveel tijd zijn rol als voorzitter in beslag zal nemen, weet hij niet. Maar doordat Recticel momenteel volledig op eigen krachten kan draaien, kan hij zich voldoende vrijmaken. Voor een mandaat dat drie jaar duurt.

Ingrid Van Daele

‘We moeten voorkomen dat nog meer kmo’s in vreemde handen overgaan.’