In goed tien jaar tijd vormde Johnny Thijs Bpost om van een oubollig staatsbedrijf tot een winstgevende onderneming. Voor het eerst sinds de beursgang verbreekt de ceo het zwijgen. ‘Elke verandering stuit op weerstand. Maar iedereen begrijpt ondertussen dat het noodzakelijk is om te overleven.’

‘Er bestáát geen truc’, zegt Johnny Thijs over de metamorfose van een vermolmd postbedrijf tot een winstgevende onderneming die onlangs naar de beurs ging. ‘Als die truc er was geweest, dan had ik ‘m misschien kunnen verkopen aan mijn collega’s bij andere overheidsbedrijven, zoals de NMBS.’ Toen Thijs in 2002 benoemd werd tot ceo, stapelde De Post de financiële verliezen op. Operationeel kampte het bedrijf met zwakke leveringstijden, en de nieuwe initiatieven kwamen niet van de grond. ‘Ik heb toen het faillissement van Sabena gebruikt in mijn boodschap aan politici, werknemers en vakbonden. Als ze wilden dat met De Post hetzelfde zou gebeuren, dan moesten ze zich vooral blijven verzetten tegen verandering en modernisering. Ik kon echt wel elders aan de slag, dus voor mij niet gelaten.’

De situatie was verre van rooskleurig, maar Thijs zag ook kansen. ‘Er was nieuwe technologie voorhanden die een doorgedreven automatisering mogelijk maakte. Bovendien zaten we met een ouder werknemerskorps, waardoor we het aantal medewerkers jaar na jaar konden laten dalen via natuurlijke afvloeiingen.’ Eind 2003 kwam er een laatste kapitaalinjectie door de overheid. ‘Europa had duidelijk te verstaan gegeven dat een volgende kapitaalverhoging uitgesloten was. Vanaf dan moesten we het op eigen kracht doen en winst maken. Zo niet was het over and out. Dat heeft veel mensen doen inzien dat er een ommezwaai nodig was.’

Is Bpost een voorbeeld voor andere overheidsbedrijven dat het wel degelijk kan om op eigen benen te staan en puike resultaten te behalen?

JohnnyThijs: Ja, het kan. Alleen mag men niet denken dat het volstaat om een goede ceo aan te stellen. Ik ben niet slecht in wat ik doe, maar ik ben ook geen mirakelman. De ommezwaai kan er pas komen als de hele manier van besturen wordt aangepakt. Ik heb zelf een ploeg van managers kunnen samenstellen, de beste die ik kon vinden op de Belgische markt. Er zitten geen politieke benoemingen in het directiecomité. En vooral: zowel de politiek als de vakbonden begrijpen de eigenheid van dit bedrijf. Die evenwichten moet je vinden. Dat is wat er in de andere overheidsbedrijven ook zou moeten gebeuren. De ceo’s van de NMBS zouden die kans ook moeten krijgen. Maar dat zal niet eenvoudig zijn.

Toch moet ook u nog rekenschap afleggen aan de minister?

Thijs: Nee. Bpost is een autonoom overheidsbedrijf, en ik rapporteer aan mijn raad van bestuur. Ik heb alleen contact met de voogdijminister wanneer hij of ik dat nodig acht. In de praktijk zien wij elkaar ongeveer drie keer per jaar en horen we elkaar vijf keer via de telefoon. Wij zijn zelf verantwoordelijk voor de realisatie van het strategisch plan dat in 2005 is afgesproken. Als er aanpassingen nodig zijn, leggen we die ter goedkeuring voor aan de raad van bestuur, zonder dat de politiek daar regelmatig moet of mag in tussenbeide komen. Ik vind dat een vrij aangename manier van werken.

De vakbonden en De Post gingen in het verleden vaak met elkaar in de clinch. Toch hebt u uw hervormingen erdoor kunnen krijgen. Hoe hebt u dat klaargespeeld?

Thijs: Communicatie is een essentieel onderdeel in de relatie met de vakbonden. We zijn constant aan het onderhandelen, dus niet alleen in de aanloop naar de tweejaarlijkse collectieve arbeidsovereenkomst. Over elk nieuw project zitten we met de vakbonden rond de tafel. Dat vraagt veel energie en dikwijls stuiten we op een ‘nee’, maar dan blijven we proberen tot we een compromis vinden. Door zo vaak samen te zitten, is er veel begrip ontstaan voor elkaar. Daarnaast komen we met het management ook heel vaak op de werkvloer om uitleg te geven. Op sommige plaatsen in Vlaanderen is dat a piece of cake, maar op andere plaatsen in Wallonië kunnen dat zeer ‘sportieve’ vergaderingen zijn, met heel concrete vragen en antwoorden. Maar als je eerlijk antwoordt en de mensen zien dat je na een tijdje ook dingen waarmaakt, dan gaan ze dat respecteren.

De aanpassing van de geo-routes, waarbij de postbode een heel andere ronde moet afleggen met almaar meer brievenbussen, blijft wel een struikelblok voor veel postbodes.

Thijs: Elke verandering stuit op weerstand, dat geldt overal. Vroeger werden de routes van de postbedeling maar heel sporadisch aangepast. De invoering van de geo-routes was een schok. Het leven van de postbodes werd dooreengeschud. Plots kregen ze te horen dat ze de 7.36 uur waarvoor we ze betaalden ook effectief zouden moeten werken. Bovendien zou het daar niet bij blijven. Momenteel zitten we aan geo-route 6. Elke achttien maanden veranderen we de postrondes. Telkens zijn er meer pakjes en minder brieven, en door de bijkomende mechanisering wordt de manuele voorbereidingstijd korter en worden de routes langer. En de postbodes vinden het nog altijd niet leuk. Maar ze begrijpen dat het noodzakelijk is om dit bedrijf te laten overleven. Als ik de werkvloer bezoek, krijg ik altijd de vraag: ‘Bestaan we nog over vijf of tien jaar?’ Dan zeg ik: ‘Als je doet wat ik zeg wel.’

De sociale functie van de postbode is wel verdwenen.

Thijs: Nee. De functieomschrijving van de postbode was vroeger ook al dat hij zijn job goed moest doen. De pensioenbetalingen zijn een deel van het takenpakket, en dat werd door veel mensen beschouwd als de zogenaamde sociale functie. Dan moest hij binnengaan voor een koffietje…

… soms een jenevertje.

Thijs: (afgemeten) Dat heb ik dus afgeschaft. Er wordt geen alcohol meer gebruikt. Maar om verder te gaan over die sociale functie: toen ik begon, heb ik de politieke verantwoordelijken gevraagd wat daaronder moest worden verstaan. Niemand heeft zich daarover uitgesproken. Als men morgen wil dat de postbode tien of vijftien minuten bij ouderen of eenzamen een praatje maakt, dan wil ik dat invoeren. Maar dan zal men de dienstverlening wel anders moeten definiëren en daar middelen voor moeten uittrekken.

Het personeelsbestand is intussen teruggebracht van 40.000 naar 26.000. Moet het de komende jaren met nog minder, of hebt u ook de am-bitie om werkgelegenheid te creëren?

Thijs: Iets meer dan een derde van ons personeelsbestand is nog altijd ouder dan 51 jaar. Ook in de onmiddellijke toekomst blijven er dus voldoende mogelijkheden voor natuurlijke afvloeiingen. De verwachting is dat er de komende vijf jaar nog elk jaar 800 à 1200 voltijdse equivalenten zullen verdwijnen. Afhankelijk van de snelheid waarmee de pakjesmarkt groeit of de brievenmarkt krimpt, kunnen die aantallen fluctueren, maar dat is het cijfer dat wij nu voor ogen hebben. Ik hoop wel dat we ooit kunnen stoppen met de afvloeiingen. We willen graag jobs creëren door nieuwe diensten en producten te lanceren.

Ondertussen voelen jullie de druk van de concurrentie. Geldt dat ook voor de universele dienstverlening, waarvoor het contract met de overheid afloopt in 2018?

Thijs: We moeten elke concurrent respecteren, maar ik kan me niet voorstellen dat een privébedrijf zich kandidaat zal stellen om die universele dienstverlening – de dagelijkse verdeling van brieven en pakjes over het hele grondgebied – over te nemen. Door de dalende volumes is de postmarkt op zich al heel moeilijk om rendabel te zijn. De nieuwkomers zullen zich dus vooral blijven richten op een deelmarkt. De vraag is zelfs of wij bereid zullen zijn om de universele dienstverlening te blijven uitvoeren. Ik ga ervan uit we het nog zullen doen, maar dat zal afhangen van de evolutie van de volumes en van de onderhandelingen met de overheid. Vandaag is de universele dienstverlening winstgevend. Dat moet zo blijven.

Bpost richt zich zo goed als exclusief op de Belgische markt. Wordt het op die manier niet moeilijk om te blijven groeien?

Thijs: Dat is een keuze die we gemaakt hebben. Wij zijn een beetje later dan de meeste postbedrijven begonnen met de modernisering. Daardoor hebben we kunnen leren uit hun fouten. Zo hebben we beslist om geen distributienetwerken op te zetten in andere landen. Iedereen heeft vastgesteld dat dat moeilijk is en veel cash opvreet. Op onze zoektocht naar andere groeimogelijkheden gaan we uit van onze eigen sterkte, zoals ons distributienetwerk, en we proberen dat te koppelen aan administratieve of financiële verrichtingen. Op die manier hebben we de verdeling en de betaling van de nummerplaten binnengehaald. Dat zijn belangrijke contracten, net zoals die voor de elektronische identiteitskaarten en de verkeersboetes.

Zijn jullie niet erg afhankelijk van jullie grootste klant, de overheid? Die is goed voor 18 procent van de omzet.

Thijs: Als je de middelen voor de beheersovereenkomst en de verzendingen samentelt, zul je inderdaad rond de 18 procent uitkomen. Dat is veel, maar een postbedrijf hangt altijd af van een beperkt aantal grote klanten. Onze grootste 100 klanten vertegenwoordigen 45 procent van onze omzet.

Naarmate het e-government uitbreidt, zullen die opdrachten voor de overheid verminderen. U moet dus hopen dat het e-government geen hoge vlucht neemt.

Thijs: U zegt het. Maar dat geldt niet alleen voor de overheid. Elk bedrijf is bezig met de vervanging van de klassieke brievenpost door elektronische alternatieven. Gelukkig voor ons heeft de Belg nog altijd meer vertrouwen in een brief via Bpost dan in een e-mail. Dat maakt dat de transformatie heel traag verloopt. De overheid heeft al een paar initiatieven genomen, met wisselend succes. Maar als het aanslaat, zoals bij tax-on-web, dan spelen wij veel brieven kwijt.

Vandaar dat wij ook niet stilzitten en op zoek gaan naar nieuwe producten. Momenteel loopt er in vier steden een pilootproject waar klanten een moment kunnen afspreken waarop wij al hun postpakjes leveren, zodat ze zeker thuis zijn. Op datzelfde tijdstip en via hetzelfde systeem kunnen ze ook hun bestellingen bij supermarkten laten bezorgen. De bedoeling is dat alle grote supermarktketens zullen deelnemen. Het potentieel van zulke initiatieven is erg groot. Dat leren we uit soortgelijke systemen in bijvoorbeeld Japan. De vraag is alleen hoeveel Belgen snel de stap zullen zetten om hun aankopen te plannen via het internet.

De beursgang dan. Die is vrij vlot verlopen, maar slechts 22.000 Belgen hebben aandelen gekocht. Bpost is niet het volksaandeel geworden waarvan vooraf sprake was.

Thijs: Ik heb dat nooit gezegd. Journalisten hebben dat zo geschreven, maar ik kan niet anders dan tevreden zijn. We hadden meer dan genoeg intekenaars – al waren daar inderdaad relatief weinig privépersonen bij. Volgens mij heeft dat te maken met het veranderde beurslandschap en met het feit dat veel mensen het verhaal van Bpost niet kennen. De meesten zien alleen de postbode die langskomt, en een dalende brievenmarkt. Wat daarachter allemaal gebeurt, is onbekend en onbemind. Veel mensen schrikken bijvoorbeeld als ze horen dat Bpost winstgevend is. Die misvatting is jammer, want het dividend-rendement dat we aanbieden op onze aandelen is niet te versmaden.

U belooft een dividendrendement van iets meer dan 7 procent. Zult u dat wel kunnen waarmaken?

Thijs: Aangezien we geen groeibedrijf zijn, moesten we een aantrekkelijk dividend aanbieden. We proberen dat te realiseren, maar we hebben dat niet helemaal in eigen handen. Als de beurskoers stijgt, dan zal het rendement dalen. En omgekeerd. Het hangt ook af van de hele beursomgeving, waar ik weinig aan kan doen. Het enige waar wij als bedrijf voor kunnen instaan, zijn onze financiële resultaten. We willen ons winstniveau aanhouden, en we zijn daar voorzichtig optimistisch in. Maar er is niet altijd een direct verband tussen de resultaten van het bedrijf en de beurskoers. Dat is nu eenmaal het beursrisico.

Vreest u niet dat Bpost de speelbal wordt van de beurskoers en nerveuze beleggers?

Thijs: Nee. Dat is ook wat ik verteld heb aan de institutionele kandidaat-beleggers: wij hebben een strategie uitgestippeld en we zullen doen wat nodig is om dit bedrijf sterk en welvarend te maken. Goede bedrijfsresultaten moeten ons in staat stellen om onze aandeelhouders mooie dividenden uit te betalen. Maar we doen het dus niet omgekeerd. We zullen onze strategie niet aanpassen aan de evolutie van de beurskoers.

U bent ceo van een beursgenoteerde nv van publiek recht. Sinds enkele jaren betekent dat dat uw loonbriefje regelmatig ter sprake komt. Vindt u dat vervelend?

Thijs: Dat is niet leuk. Maar als er een maatschappelijk debat over ontstaat, kun je dat moeilijk verbieden. Meer nog, als de politici zouden beslissen dat het anders moet, dan zou ik dat moeten respecteren. Het belangrijkste aspect in die discussie is voor mij niet het loon van de ceo. Of die nu 200.000 euro meer of minder verdient, dat maakt op zich niet zo veel uit voor de onderneming. Waar ik wel voor zal blijven vechten, is dat de leden van het directiecomité en het kaderpersoneel onder hen kunnen houden wat ze hebben. Anders ben ik ervan overtuigd dat de kwaliteit van het bestuur in het gedrang komt. Die mensen moet je een pakket kunnen bieden dat concurrentieel is met de privésector.

U zegt dat 200.000 euro het verschil niet zal maken. Maar het idee is al gelanceerd om uw loon terug te brengen van 1 miljoen naar 200.000 euro per jaar, het bedrag dat de premier krijgt.

Thijs: Ik heb toen aan de politieke bewindvoerders laten weten dat zo’n bedrag absolute waanzin was. Sommige politici zeggen dan dat ze ook voor dat bedrag geschikte mensen kunnen vinden. Dikwijls wordt dan verwezen naar uitstekende kabinetsmedewerkers. Ik heb veel respect voor die mensen, maar dat betekent nog niet dat ze even goed zullen presteren als manager van een bedrijf. Er mogen misschien grenzen gesteld worden aan de hoge lonen van topmanagers, maar in de privésector zijn ze ook niet zo gek dat ze die bedragen zomaar uitreiken. Als je mensen wilt aantrekken met ambitie, dan moet daar ook een mooie bezoldiging tegenover staan. De politiek mag zich niet laten meeslepen door dergelijke kortetermijningevingen.

Stel dat ze u er voldoende voor betalen, zou u dan de uitdaging willen aangaan en een ander overheidsbedrijf zoals de NMBS onder handen nemen?

Thijs: (lacht) Als ik tien jaar jonger was geweest, dan had ik ja gezegd. Maar nu ben ik daar te oud voor, en dit is een mooi bedrijf met voldoende uitdagingen. Ik ben hiermee begonnen en ik ga dit ook afmaken.

DOOR EWALD PIRONET EN HANNES CATTEBEKE, FOTO’S TOM VERBRUGGEN

‘Als ik de werkvloer bezoek, krijg ik altijd de vraag: “Bestaan we nog over vijf à tien jaar?” Dan zeg ik: “Wel, als je doet wat ik zeg.”‘

‘Door zo vaak samen te zitten met de vakbonden is er veel begrip ontstaan voor elkaar.’