ÉÉN JAAR NA ZIJN AANSTELLING ALS CEO VAN DE VOETBALBOND HEEFT STEVEN MARTENS ZIJN EERSTE ‘BUSINESS REVIEW’ GEPUBLICEERD. IN EEN VIJF PAGINA’S TELLEND DOCUMENT BLIKT HIJ TERUG OP ZIJN EERSTE MAANDEN ÉN ONTVOUWT HIJ PLANNEN VOOR DE TOEKOMST.

1. U hebt aangekondigd dat u vaker met evaluaties als deze naar buiten zult komen. Waarom?

“Omdat het deel uitmaakt van de manier waarop ik deze organisatie wil zien evolueren. Ik wil een transparante organisatie die zegt waarvoor ze staat, die niet bang is om op haar bek te gaan, maar die ook succes wil vieren als het kan. Op dat vlak wil ik innoverend zijn. Zoals een bedrijf regelmatig zijn kwartaalcijfers bovenhaalt, moeten wij dat minstens op jaarbasis ook doen. Vaak wordt gezegd dat de voetbalbond vanuit een ivoren toren werkt. Wel, ik wil dat hij een conversation company wordt, die voortdurend in dialoog treedt met zijn klanten.”

2. U hebt een jaar nodig gehad om de KBVB te leren kennen. Welke bedrijfscultuur hebt u er aangetroffen?

“Een bedrijfscultuur met veel hiërarchische structuren die tegelijk niet duidelijk was. Iedereen kon beslissen over van alles, maar nooit was het duidelijk wiens verantwoordelijkheid het was. Het leek wel een ministerie van Voetbal, stijf en oubollig. Met het Uitvoerend Comité heb ik veel gewerkt aan corporate governance – aan goed en modern bestuur met een duidelijke rolverdeling. Dat is belangrijk, anders kan ik niet werken. Er heerste ook een cultuur waarin je met rust werd gelaten zolang je je kop maar niet boven het maaiveld uitstak. Ik probeer nu een cultuur te stimuleren waarin mensen dúrven. Durven initiatief te nemen, maar ook durven fouten te maken. Wat me positief verraste, is dat er een hele hoop jongere mensen en ouderen jong van geest rondlopen van wie ik voelde: die hebben iets in hun mars. Alleen: zij kwamen niet boven water.”

3. Waar staat u na een jaar?

“Ongeveer waar ik had gedacht dat ik zou staan. Het belangrijkste is dat ik voor de volgende jaren een budget heb, een werkingsstructuur en een aantal kernmensen rond mij om zaken te realiseren. Een jaar geleden waren we in de fase van de analyse. Nu zitten we in de fase dat er plannen zijn gemaakt om de doelen die uit die analyse zijn gekomen effectief te gaan realiseren. Volgend jaar rond deze tijd wil ik dingen die zichtbaar zijn.”

4. De bond is als een tanker en een tanker verander je niet zomaar van koers. Herkent u dat?

“Ik ben absoluut in een tanker terechtgekomen. Eigen aan een tanker is dat het stuurmanskunst vergt om hem te besturen. Dat je niet zomaar even een bocht pakt. Maar als je een goed uitgestippelde koers hebt en je verandert hem een paar graden van richting, dan maak je die koers ook niet zomaar weer ongedaan.”

5. Opmerkelijk in uw review is de grote bezorgdheid die u uitspreekt over onze stadioninfrastructuur. U wil tegen 2020 vijf nieuwe, moderne stadions. Wat gebeurt er met het Koning Boudewijnstadion?

“Jullie zullen het stadion niet herkennen wanneer we op 15 augustus tegen Nederland spelen. Het is window dressing, maar het zal een toffe sfeer creëren die de hele WK-campagne zal meegaan. Of we op de lange termijn in dit stadion of ergens anders in Brussel zullen spelen: daar spreek ik me niet over uit. Dat is politiek. Alleen: het moet een multifunctioneel, modern stadion zijn. En het moet er een zijn waarin ook een club speelt. Roemenië heeft een nationaal stadion gezet, maar ik denk niet dat wij dat moeten doen voor alleen zeven wedstrijden van de Rode Duivels en de Memorial Van Damme. Ik zeg ook niet dat de nationale ploeg altijd in hetzelfde stadion moet spelen. Wij hebben een aantal grote stadions nodig waarin ook onze topclubs week in week uit spelen, waarin Madonna kan optreden en waarin ook de nationale ploeg terecht kan.”

6. Door uw bezorgdheid weerklinkt ook machteloosheid.

“Het is duidelijk dat we dit samen met de Pro League moeten doen. Maar we moeten ook andere wegen bewandelen en er organisaties als Agoria en European Stadium Management Association bij betrekken. Ik wil dat een werkgroep zich gaat bezighouden met een grondige studie van wat de impact is van nieuwe stadions op de maatschappij. Wat het kost, maar óók wat het opbrengt. We moeten komen met iets waarin we heel duidelijk de sociale meerwaarde van polyvalente stadions in ons land aantonen, zodat dit kan worden ingeschreven in het regeerakkoord van 2014.”

7. Waarvan wilt u snel werk maken omdat het veel kan betekenen voor het Belgisch voetbal?

“Het weefsel van de clubs. We gaan nog relatief veel mensen rekruteren die sterk zijn in clubondersteuning en clubadvies. Door best practices te laten zien kunnen we impact hebben op hun manier van werken en kunnen we een conversatie op gang brengen tussen die clubs onderling.”

8. De bond als dienstverlenende organisatie?

“Absoluut. We gaan ook zwaar investeren in de automatisering. Zo komt er tijd vrij voor onze mensen én we krijgen een betere return. De provinciale uitslagen bijvoorbeeld staan vandaag sneller op allerlei websites dan bij ons. Dat kan toch niet? Wij hébben die gegevens, alleen kunnen we ze niet snel genoeg aanleveren. We zouden ook tussenstanden kunnen geven, wat weer een andere betrokkenheid creëert.

“Er is een mentaliteitsshift nodig. Een club aan de basis draait allang niet meer op haar eerste ploeg. Wel op haar 450 jeugdspelers. En toch is de waardering voor de jeugdtrainer in tegenstelling tot in andere sporten heel laag. Vroeger had je op zondag de mis en de match. De mensen gaan niet meer naar de mis, maar ook niet meer naar de match. De maatschappij is veranderd, dus moeten wij ook onze set-up veranderen.”

9. U noemt uw missie een proces van lange adem en vraagt geduld. Hebt u het gevoel dat u dat wordt gegund?

“Een jaar is een eeuwigheid in de perceptie van onze vluchtige maatschappij. Vandaar dat ik nu bewust iets heb willen zeggen. Er is al veel veranderd, maar de mensen zien het niet omdat het om fundamentele zaken gaat. Het feit dat er een bewustzijn van een aantal tendensen is ontstaan, zoals de achteruitgang van het aantal mannelijke spelers, en dat je probeert structureel na te denken over wat je eraan kunt doen, is belangrijk. Maar het is een tankerverhaal. Wij zijn geen gewoon bedrijf. Wij hebben geen filialen zoals Colruyt die heeft. Onze filialen zijn onze clubs. Met andere woorden: ze zijn niet van ons. Het zijn onze leden. Onze klanten dus eigenlijk.”

10. Tot slot: uw plan om de Cofidis Cup te hervormen haalde het niet. Heeft u dat als een persoonlijke nederlaag ervaren?

“Je mag een dossier nooit persoonlijk oppakken, want dan hou je het niet vol. In de allereerste plaats vind ik het jammer vanuit sportief oogpunt. Ik denk dat onze ploegen al way too much spelen door de play-offs. Ik ben zelf coach geweest en ik bekijk de zaken altijd graag eerst puur sportief. Twee wedstrijden minder zou echt geen luxe zijn geweest. Maar goed, sommige clubs hebben naar de korte termijn gekeken en geoordeeld dat het slecht zou zijn voor hun portemonnee. So be it.”

Lees de ‘business review’ van Steven Martens op www.belgianfootball.be

DOOR JAN HAUSPIE

“Het leek hier wel een ministerie van Voetbal, stijf en oubollig.”