Bij de presentatie van zijn Europees plan voor een Strategische Alliantie met Afrika stelde Europees Commissievoorzitter Jean-Claude Juncker onlangs dat we de relatie met het continent niet langer mogen zien door de lens van ontwikkelingshulp. 'Zo'n benadering is vernederend. Afrika heeft geen liefdadigheid nodig maar echte en eerlijke partnerschappen.'
...

Bij de presentatie van zijn Europees plan voor een Strategische Alliantie met Afrika stelde Europees Commissievoorzitter Jean-Claude Juncker onlangs dat we de relatie met het continent niet langer mogen zien door de lens van ontwikkelingshulp. 'Zo'n benadering is vernederend. Afrika heeft geen liefdadigheid nodig maar echte en eerlijke partnerschappen.' De Vlaamse gezondheidsexpert Erwin Telemans (49), die al zijn hele leven actief is in Afrika, is het daar volkomen mee eens: 'Het roer moet om. Wij westerlingen hebben evenveel van Afrikanen te leren als zij van ons.' Als kind van ontwikkelingshelpers groeide Telemans op in Bujumbura. Op zijn achttiende arriveerde hij in Brussel voor hogere studies. Met een diploma kinesitherapie op zak vertrok hij in 1995 naar de vluchtelingenkampen van het Congolese Goma, waar hij zijn eerste ziekenhuis oprichtte. Heel rudimentair: 50 bedden, onder plastic zeil. Daarna verkaste Telemans naar de Sudanese hoofdstad Khartoum. Daar zette hij een revalidatiecentrum op voor kinderen met polio. Het centrum bestaat nog steeds en wordt geheel door Sudanezen gerund. 'Ik heb er een een belangrijke les geleerd: je moet het niet ver gaan zoeken, opteer voor simpele, lokale oplossingen. Voor vijf dollar krijg je een kind rechtop. Met een beenbeugel gemaakt van betonijzer en krukken vervaardigd uit loodgietersbuizen. Ja, de Duitse beugels met hun kniegewrichten zijn lichter en beter, maar ook veel duurder en vaak niet plaatselijk te repareren. Bovendien, wat als de gulle westerse hand wegvalt, wat doorgaans na een paar jaar gebeurt?' Opteren voor simpele, lokale oplossingen: is dat niet de standaardbenadering? Erwin Telemans: Nee. Veel grote internationale organisaties kiezen voor state-of-the-art materiaal, ze hebben gigantische budgetten en voeren projecten uit die één, drie of vijf jaar duren. Ik heb er veel gezien: vlagje hijsen, vlagje strijken. Iedereen weg en terug naar af. Maar ontwikkelingssamenwerking is een proces van gedeelde menselijke verdieping. Je probeert, maakt fouten, leert en probeert opnieuw. In die hele cyclus ligt de leer- en ontwikkelingswinst. Alleen is er tijd voor nodig om samen te groeien en die tijd heeft de traditionele ontwikkelingshulp veelal niet. Voor westerse politici, die aan permanente electorale koorts lijden, moeten de resultaten altijd zichtbaar zijn: en dus worden er ziekenhuizen en scholen gebouwd, putten geboord. Die lijken te bewijzen dat het belastinggeld van de kiezer niet is verkwanseld. Maar zo zit het niet in elkaar. Ik heb in de voorbije decennia talloze nieuwe gezondheidscentra gezien die nauwelijks levens redden. Reden: het personeel is slecht opgeleid, slecht betaald en dus gedemotiveerd. Of het beschikt niet over een goed bevoorradingssysteem. Maar de creatie van opleidingen en netwerken kun je niet zo makkelijk in een glanzende folder gieten. Bijgevolg loont dat niet voor de politicus. Sinds 14 jaar werkt u als ziekenhuismanager in Dar es Salaam. De Tanzanianen noemen u 'Baba Fistula', niet meteen een fijne bijnaam. Telemans: Juist wel. In onze gespecialiseerde kliniek verrichten we meer dan 1000 fistelsoperaties per jaar, waardoor vrouwen een nieuw leven krijgen. Complicaties bij de geboorte van hun kind maakten van hen incontinente, door de maatschappij uitgestoten moeders. Na de ingreep en een herstelperiode van drie weken vertrekken ze bij ons als gezonde mensen, die opnieuw kunnen deelnemen aan het maatschappelijk leven. Toen we tien jaar geleden begonnen met die ingrepen, lukte het niet om meer dan 150 vrouwen per jaar te helpen. Nochtans, we hadden alles: de bedden, de dokters, de drie weken gratis verzorging van die vrouwen. Dat ze niet kwamen had met het stigma rond fistula te maken. Dat hebben we bestreden met mediacampagnes, we schakelden 1500 zangers, succesvolle zakenlui en politici in als fistelambassadeurs. Zo kwamen vrouwen in het hele land erachter dat hun probleem medisch oplosbaar was en bij ons bovendien gratis zou worden verholpen. In Tanzania zijn er naar schatting nog 20.000 vrouwen met een onbehandelde fistel, en jaarlijks komen er nog 1500 gevallen bij. De fundamentele oorzaak ligt in de gebrekkige perinatale gezondheidszorg: op de meeste plaatsen is er geen mogelijkheid tot keizersnede. Hoe los je dat op? Telemans: Het enige zinvolle is de uitbouw van een coherent gezondheidsnetwerk. Het belangrijkst zijn de lokale gezondheidsposten, die doorgaans weinig goed personeel en materiaal hebben en bij de bevolking geen vertrouwen genieten. De rehabilitatie daarvan heeft ons veel meer moeite en geld gekost dan de bouw van het nieuwe ziekenhuis dat volgend jaar zijn deuren opent. Maar die investering is fundamenteel. Doe je dat niet, dan zie je in je nieuwe instelling prompt dezelfde problemen als elders: gigantische overbevraging en bijgevolg slechte kwaliteit. Het is in Tanzania zoals elders: de zorg is een piramide. In de lokale posten moeten zwangere vrouwen geregeld op controle kunnen, zodat ze in geval van problemen kunnen worden doorverwezen naar ziekenhuizen waar wél keizersnedes kunnen worden uitgevoerd. Echte risicogevallen zoals tienerzwangerschappen en ex-fistelpatiënten kunnen terecht in onze kliniek. Dat het werkt, mag blijken uit de cijfers: er zijn in Dar es Salaam nagenoeg geen nieuwe gevallen meer van fistels. Hoe hebt u de fondsen bij elkaar gekregen voor dat nieuwe ziekenhuis? Telemans: Als er één ding is waar ik rotsvast in geloof, dan is het wel sociaal ondernemen. Decennialang heb ik aan fundraising gedaan, netjes het geld uitgegeven dat voor een project was bedoeld, om vervolgens naar nieuwe fondsen te zoeken. Maar toen ik aan deze plannen werkte, besefte ik dat het anders moest. Als de Tanzaniaanse middenklasse behoorlijke fondsen overheeft om zich te laten behandelen in private, Indiase of Chinese ziekenhuizen, waarom zouden wij hen dan geen vergelijkbare diensten aanbieden en met de opbrengsten daarvan onze anderen gezondheidsfaciliteiten betalen? U bouwde eerst een privékliniek? Telemans: Ja, noem het de businessclass van het vliegtuig, met een eigen parking en de occasionele ingreep door een uit Europa overgevlogen specialist. Toen ik met dat plan naar de Belgische overheid stapte, ving ik evenwel bot. Hoezeer ik ook uitlegde dat ik daarmee eigen middelen wilde genereren, het bleek een brug te ver. De privékliniek is er toch gekomen en ondertussen financiert ze 30 procent van onze totale werkingskosten. Die afdeling is onze grootste donor, op termijn hoop ik dat ze 60 procent zal dekken. Dat geeft ons een enorme vrijheid. Ik ben het beu om naar het pijpen van deze of gene donor te dansen. De ene wil een koperen plaat aan de ingang, een andere hoopt op een naar hem vernoemde kapel of eist een afdeling die helemaal in het groen is geschilderd. Tussen al die verschillende gezondheidsculturen en instanties bestaan ongeveer geen bruggen. Een verschrikkelijke verspilling toch? Loopt u niet het risico dat de beste dokters voor het privéziekenhuis kiezen, terwijl de stagiairs zich over jan modaal moeten ontfermen? Telemans: Integendeel, het gros van onze artsen werkt in beide faciliteiten maar vindt het vanuit medisch oogpunt veel interessanter om in de algemene kliniek te werken. De echte uitdagingen, de complexe operaties, liggen daar. U geeft ook lezingen over 'lean management' in de gezondheidssector. Wat moeten we daar concreet onder verstaan? Telemans:Lean management is een oorspronkelijk door Toyota ontwikkelde bestuursvorm, waarbij wordt gefocust op persoonlijke verantwoordelijkheid en permanent probleemoplossen op het allerlaagste niveau. Bij het traditionele managementmodel dat ik in zoveel ontwikkelingsorganisaties zie, bepaalt de donor en vervolgens de bestuurder hoe het moet, en dan gaat het via een hele ketting aan tussenpersonen tot bij de hulpverstrekker. Alleen, wie kent de situatie het best, wie ziet welke impact dingen hebben en wordt geconfronteerd met de gevolgen? De eerstelijnsmensen toch? In ons ziekenhuis hebben we overal borden opgehangen, waarop de successen en problemen dagelijks worden geëvalueerd: groen versus rood. Dat gaat over hele kleine dingen: twee mensen zijn uitgegleden op het hellend vlak - hoe verbeter je dat? Of: vandaag was de wachttijd in deze of gene sectie bovengemiddeld. De meeste managers horen het liefst dat alles voorbeeldig verloopt, maar dat is niet van deze wereld en dus gevaarlijk. U wilt nu een Europese antenne voor uw projecten uitbouwen? Telemans: Tien jaar geleden hebben we dat in New York gedaan: een investering van 200.000 dollar genereerde 3 miljoen aan fondsen voor ons werk in Tanzania. Dat moet hier ook kunnen. Bovendien wil ik de samenwerking en uitwisseling met ziekenhuizen en universiteiten verder uitbouwen. Voor het dossiermanagement van patiënten gingen we in zee met de VUB - waardoor de hele administratie digitaal en transparant is - en voor onze verplegersopleiding plannen we een samenwerking met de Glasgow Caledonian University. Onze dokters hebben op onze kosten enige tijd in Europa gewerkt en gestudeerd. Ze zijn allemaal teruggekeerd en leerden ontzettend veel bij. Het is immers in de ontmoeting met de ander dat we nieuwe ideeën krijgen. Andersom geldt het minstens evenzeer: een periode van 'ontwikkelingswerk' in een Afrikaans land is wellicht de beste universiteit die een westerse jongere zich kan indenken.