Trends-journalist Wolfgang Riepl doet in De Belgische bierbaronnen het succesverhaal van Inbev, en sloopt genadeloos enkele heilige huisjes.
Wat ooit de combinatie was van een paar Belgische familiale brouwerijen, ontpopte zich met de overname van het Amerikaanse symbool Anheuser-Busch tot de nummer één van de wereld. Trends-journalist Wolfgang Riepl stelde die onwaarschijnlijke veroveringstocht te boek onder de titel De Belgische bierbaronnen. Het verhaal achter Anheuser-Busch Inbev.
De titel is minder onschuldig dan hij lijkt. Het boek toont namelijk dat het succesverhaal van ‘de Stella’ inderdaad alles te maken heeft met de bierbaronnen achter het management: de families die nooit in de kijker kwamen maar zich in de loop der jaren als referentieaandeelhouders wel heel efficiënt wisten te structureren. En die daar, in de schaduw van hun managementsterren, de kwaliteiten wisten te ontwikkelen waarmee je een kmo kennelijk groot kunt maken: zin voor berekende risico’s, veel geduld, een langetermijnvisie en vooral: niet het idee hebben dat je in alles en voor iedereen de beste bent. Riepls boek laat zich lezen als een onderhoudend succesverhaal en biedt tegelijk een zeldzame inkijk in de discrete wereld van de biertycoons. Maar ongetwijfeld zal De Belgische bierbaronnen ook een hit worden in managementscholen en -cursussen. Cases van familiebedrijven die het tot wereldleider schoppen zonder onderweg de families overboord te gooien, ze liggen niet dik gezaaid.
De waarheid heeft wel een prijs. Tal van heilige huisjes gaan in dit boek tegen de vlakte. De pijnlijkste, voor Belgische lezers: België is niet het land van het bier en pils is gewoon pils. ‘Pils is marketing’, vat Riepl dat kort samen. Dat blijkt niet zozeer uit de pijnlijke anekdote over Jean Van Damme, een van de drie sleutelbestuurders in dit verhaal, die zijn eigen Jupiler tijdens de dagelijkse blindproeverij alleen blijkt te herkennen zolang die pint op de afgesproken plek wordt neergezet. Het blijkt vooral uit de bescheiden manier waarop de Belgen buitenlandse markten benaderen: door een lokale marktleider op te kopen en de lokale merken in hun waarde te laten. De bedrijven die de Belgische brouwer in het vizier neemt, worden verleid met de belofte dat ze hun autonomie kunnen behouden. En dat is meer dan woorden: in de praktijk vinden de overnemers hun prooi vaak aantrekkelijk net vanwege een operationeel model dat beter lijkt dan het eigen model. Na de overname vloeit de synergie dan voort uit het overnemen van dat model in het hele bedrijf. Het is het tegenovergestelde van de top-downbenadering van Heineken. Of zoals Riepl het omschrijft: ‘De overwonnene wordt de winnaar.’
Luc Baltussen
