Marc Buelens nam vorige week afscheid van de Vlerick Business School, waar hij veertig jaar lang Vlaamse topmanagers heeft opgevoed. Al hebben ze niet altijd even goed naar hem geluisterd. Een gesprek over digitale dijkbreuken, de volgende systeemcrisis en de toekomst van de democratie. ‘We moeten voorkomen dat mensen die op de politiek spuwen toch gaan stemmen.’
‘Ik denk dat het ideeëngoed van André Vlerick vandaag het beste wordt belichaamd door de N-VA’, zegt Marc Buelens. ‘Vlerick was een CVP’er, maar hij stond voor een rechts nationalisme. Hij heeft begin jaren zeventig in een fameuze speech in de Senaat gezegd dat we de tering naar de nering moesten zetten. Hadden we toen maar naar hem geluisterd.’
Buelens ging vorige week met emeritaat aan de befaamde Vlerick Business School, waaraan hij bijna veertig jaar verbonden was. Die school, waar de managers van morgen worden opgeleid, kwam vorige week in het nieuws door een machtsstrijd aan de top. De nieuwe voorzitter is Franstalig en dat zou volgens sommigen botsen met de Vlaamse verankering. ‘Ik vind het niet erg dat de voorzitter Franstalig is’, zegt Buelens. ‘Die Vlaamse verankering zal er altijd wel blijven, dat is onze traditie. Ik maak mij meer zorgen over de Europese dimensie: zullen onze business schools internationaal blijven meetellen?’
Zijn nieuwe boek Bye Bye Management (Lannoo) is, zoals de auteur zelf, een rijke bron van inzichten, het ene al verrassender dan het andere. In zijn wekelijkse column in Trends slaat Buelens al jaren de clichés aan diggelen. Een gesprek met hem is een traktatie voor de geest, mede omdat sommige van zijn ideeën, over de democratie bijvoorbeeld, op het eerste gezicht licht verontrustend lijken.
Met die inzichten heeft hij decennialang de zogenaamde Vlerick-boys bestookt. Van Fernand Huts (Katoen Natie) tot Marc Coucke (Omega Pharma): allemaal passeerden ze aan het instituut dat André Vlerick in 1953 stichtte. ‘Vlerick was directeur-generaal geweest van het Marshallplan in België’, legt Buelens uit. ‘Hij had gestudeerd aan de Harvard Business School en wist dat je om een economie te hervormen bij de basis moest beginnen. Vandaar zijn idee om een school te stichten waar de elite van Vlaanderen zou worden gevormd.’
Wat is het belangrijkste dat u al die managers tijdens uw loopbaan hebt geleerd?
MARCBUELENS: Dat ze moeten opletten voor alles wat eenzijdig is, ook voor eenzijdige ambities en een eenzijdige klemtoon op groei. Het is verstandiger om altijd de juiste maat te houden. Tegenwoordig luidt het devies: work hard, play hard – managers die hard werken, willen in hun vrije tijd grenzen verleggen, avontuurlijke dingen doen, veel uitgaan, noem maar op. Ook daar waarschuw ik voor. Voor papa of mama kan dat misschien wel leuk zijn, maar vindt de rest van het gezin dat ook?
Beter beide voeten op de grond houden, dus.
BUELENS: Ik vat het graag samen met het principe dat men hanteert bij het beklimmen van de Mount Everest: climb high, sleep low. Wees ambitieus, probeer de top te bereiken, maar kom altijd terug naar beneden, naar het basiskamp. Als je verblind bent door de top en geen contact houdt met de basis, kan dat zeer gevaarlijk zijn. Dat zie je vaak genoeg bij overnames, je zag het vroeger bij Lernout & Hauspie, je hebt het gezien bij de banken die zich massaal in de schulden staken. Groei omwille van de groei: dat is de filosofie van de kankercel.
Dat advies heeft de voorbije jaren weinig succes gekend.
BUELENS: Dat is juist. Verhalen over grenzeloze ambitie slaan beter aan. Wie voor evenwicht pleit, wordt nogal snel versleten voor een geitenwollen sok. Het is zoveel spannender om mensen te doen dromen van uitzonderlijk succes en miljarden dollars. Kijk naar de succesvolste beursintroductie sinds jaren: de Chinese internetgigant Alibaba is vandaag miljarden waard. Dat steekt mensen de ogen uit. Dat wil iedereen. Maar het is niet verstandig om jezelf daarmee te vergelijken. Zoals het ook niet verstandig is voor jonge voetballertjes om zich meteen te meten aan Eden Hazard.
Wat is de grootste fout die een manager kan maken?
BUELENS: Een van de fouten die heel veel managers maken, is dat ze meer tijd stoppen in hun problemen dan in hun opportuniteiten. Het is geen goed idee om je beste medewerker op je grootste probleemdossier te zetten, want de kans is groot dat hij samen met dat dossier tenonder gaat. Een probleem is meestal niet toevallig een probleem. Hetzelfde geldt voor je personeel: stop meer tijd in je beste medewerkers dan in de knoeiers van wie je toch weet dat ze het niet kunnen.
Is het niet beter om de zwakkeren te helpen? De sterksten trekken zich zo wel uit de slag, niet?
BUELENS: Dat dacht ik vroeger ook. Ik bleef soms uren inpraten op medewerkers van wie ik op voorhand wist dat ze toch niet op de juiste golflengte zaten. En dan kwam ik gespannen thuis. Mijn vrouw, die therapeute was, wees mij daarop: ons brein wordt aangezogen door probleemgevallen, maar de kunst bestaat erin je te focussen op de kansen, niet op de moeilijkheden. Bij moeilijkheden bestaat er trouwens nog een goede vuistregel: cut your losses. Als je voelt dat je een probleem niet opgelost krijgt, neem dan je verlies en zet er een punt achter. Op de beurs, bijvoorbeeld: als een belegging begint te bloeden, stop er dan mee.
Ook dat doen de meeste managers allicht niet graag.
BUELENS: Nee, omdat ze bang zijn voor gezichtsverlies. Het bedrijfsleven betaalt zich blauw om gezichtsverlies voor topmanagers te voorkomen. Men laat problemen vaak aanslepen, onderneemt de ene reddingsoperatie na de andere, en maakt het probleem op den duur alleen maar erger. Dat heeft zeker meegespeeld bij de uitbarsting van de huidige crisis.
Is die bijna achter de rug?
BUELENS: Ik ben geen econoom, maar ik denk dat we een systeemcrisis beleven. En dat we al volop afstevenen op de volgende crisis. Niemand weet precies wanneer, maar er komt een nieuwe crash van het systeem. Omdat zowat alle evenwichten zoek zijn. Vraag en aanbod zijn niet meer op elkaar afgestemd. Sommige landen stapelen de schulden op, zoals de Verenigde Staten, andere landen kennen een veel te snelle hoge groei, zoals China. Dat moet nog eens ontploffen. Het probleem is natuurlijk dat het in een democratie maatschappelijk niet haalbaar is om aan cut your losses te doen.
Hoe bedoelt u?
BUELENS: In een democratie is het alleen in tijden van extreme crisis mogelijk om in de pensioenen te knippen, om het brugpensioen volledig af te schaffen. De noodzakelijke veranderingen laten zich maar mondjesmaat doorvoeren. Omdat politici telkens opnieuw verkozen moeten worden.
Dan zijn de centrumrechtse regeringen voor u een goede zaak?
BUELENS: Waarschijnlijk wel. Er is toch een brede consensus, ook bij de kiezer, dat we onze toekomst moeten veiligstellen door onze schulden af te bouwen. We mogen zeker niet terug naar de jaren zeventig of negentig, toen onze schuldenlast helemaal uit de hand liep. Daar volg ik de N-VA.
Bent u een Vlaams-nationalist?
BUELENS: Ik ben geen vendelzwaaier, maar wel een separatist. Het koningshuis irriteert mij, de Belgische instellingen hebben mij beledigd door heel lang niet eens mijn taal te spreken, en ik heb het in academische kringen een paar keer meegemaakt dat sterke Vlaamse kandidaten het moesten afleggen tegen zwakke Franstalige kandidaten, louter vanwege de Belgische wafelijzerpolitiek. En ik ben nieuwsgierig wat er zou gebeuren mocht Vlaanderen onafhankelijk worden. Dat zou toch een boeiend experiment zijn.
Wat vindt u van Bart De Wever? Is hij een goede manager?
BUELENS: Ik vermoed van wel. Hij is zeker niet extreem, bewaakt altijd het evenwicht en heeft geen waanbeelden of revolutionaire ideeën. Hij is vrij consequent en spreekt zichzelf niet tegen. Mensen hebben dat graag. Hij communiceert ook heel helder, met goede argumenten. Hij zegt wat Vlamingen vandaag graag horen. Ook ik. Die man heeft mijn volle vertrouwen. Hij lijkt mij fundamenteel oké (lacht). Tot we op een dag vernemen dat hij niet oké is, natuurlijk. Zo werkt dat in een democratie.
Hoe lang kan hij nog mee?
BUELENS: Dat kan ik niet voorspellen. Hij weet zelf dat hij een houdbaarheidsdatum heeft, maar vreemd genoeg is die nog bijlange niet bereikt. De Wever doet mij denken aan Ronald Reagan – die was ook van teflon: wat hij ook deed, hij behield het vertrouwen. Dat is sterk. Een probleem is natuurlijk wel dat de N-VA nog altijd niet zonder De Wever verder kan. Dat is een bedreiging.
De N-VA heeft eind vorig jaar bij Vlerick een cursus onderhandelen gevolgd. Wat leer je tijdens zo’n cursus?
BUELENS: Het belangrijkste is je ingesteldheid. De vraag mag niet zijn: hoe krijg ik wat ik wil? Je moet van meet af aan bereid zijn om samen te werken met de andere partij. Echte toponderhandelaars zijn meer bekommerd om het belang van de ander dan om hun eigen belang. Als de ander de indruk krijgt dat je iets wilt afpakken, komen de stekels omhoog en kan er nooit succesvol onderhandeld worden. Ga dus aan tafel met een oprechte interesse in de andere partij, en noem die zeker niet de tegenstrever.
Bart De Wever had in 2007 beter die cursus al gevolgd, dan was het toen misschien gelukt?
BUELENS: Dat verband hoort u mij niet leggen. Maar het feit dat de N-VA eind vorig jaar die cursus heeft gevolgd, wijst er al op dat ze zich wilde voorbereiden. Dat is de juiste ingesteldheid, waarmee je succes kunt boeken. Helaas bestaan er ook veel andere cursussen over onderhandelen. Daarin wordt mensen aangeleerd om het onderste uit de kan te halen, om de tegenpartij af te dreigen, om met deuren te gooien. Dat soort cursussen heeft volgens mij al veel kwaad gedaan.
Geldt dat ook voor managementboeken?
BUELENS: Er wordt in elk geval veel verkeerde informatie verspreid. En er worden verkeerde adviezen gegeven. Een klassieker is bijvoorbeeld dat een succesvolle manager visie moet hebben, hard moet werken en nooit mag opgeven. Dat zie je namelijk bij alle managers die succes hebben gekend. Het probleem is dat er voor elke succesvolle manager er minstens evenveel totaal mislukt zijn. En die hadden ook visie, die werkten ook hard en die gaven ook niet op – tot ze tenonder gingen.
Wie heeft de beste managementsboeken geschreven?
BUELENS: Zonder enige twijfel Peter Drucker. Hij zag een bedrijf als een institutie. Het succes van een bedrijf hangt niet af van het genie van de ceo, maar van de kracht van de institutie. De bekende belegger Warren Buffett zei ooit dat hij enkel belegde in een bedrijf dat geleid kan worden door any fool. Vroeg of laat zal een fool het immers overnemen, en dan moet het bedrijf kunnen blijven bestaan.
Dan hoeft een ceo helemaal niet zo bijzonder te zijn?
BUELENS: Ik zal een ander voorbeeld geven: ik word liever geopereerd door een gemiddelde chirurg van vandaag dan door de beste chirurg van twintig jaar geleden. Geneeskunde is ook een institutie, en in zo’n institutie wordt kennis doorgegeven, zodat gewone mensen uitzonderlijke dingen kunnen doen. Het is ideaal als ook een bedrijf zo georganiseerd is. De eerste verantwoordelijkheid van een ceo is: zorgen dat alles kan blijven functioneren als hij tegen een boom rijdt.
Als een ceo niet zo bijzonder is, hoeft hij ook niet extreem betaald te worden.
BUELENS: Ik ben tegen monsterlonen. Een ceo die een monsterloon krijgt, zal automatisch geloven dat hij bijzonder is, en denkt niet in de eerste plaats aan zijn organisatie – hij denkt dat het succes alleen van hem komt. En dat is niet gezond. Ik maak overigens een onderscheid tussen ondernemers en managers. Een ondernemer die risico neemt, mag van mij zoveel verdienen als hij wil. Maar een manager, die als gewone mens bijzonder prestaties levert in samenwerking met anderen, hoeft geen buitenissig salaris te krijgen.
Dan bent u voor het salarisplafond voor overheidsmanagers?
BUELENS: Absoluut. Ik ben een democraat. Het is goed dat we daarover een debat voeren, dat we nagaan wat vergelijkbare managers in het buitenland verdienen, en dat we dan een bedrag afspreken. In sommige gevallen mag dat trouwens meer zijn dan vandaag: ministers mogen best meer verdienen. Het is bijna masochistisch hoe zij verplicht worden om hun vergoeding altijd naar beneden aan te passen. Daar komt nogal wat populisme bij kijken. Maar de miljoenen die sommige managers verdienen: dat is overdreven.
Klopt het argument dat ze wel zoveel betaald moeten worden omdat ze anders worden weggekocht op de markt?
BUELENS: Nee, dat klopt niet. Het is geen kwestie van marktwerking, het is een kwestie van opbod. Terwijl je een omgekeerd opbod moet organiseren. Je moet de kandidaten zelf laten bieden.
Hoezo?
BUELENS: Dat is het idee van de omgekeerde veiling. De overheid moet een markt creëren: er moet een pool worden aangelegd van bekwame kandidaten. Als er dan een baan vrijkomt aan de top van een overheidsbedrijf, mogen de meest geschikte kandidaten zelf een bod doen, onder gesloten enveloppe. Die met de laagste of tweede laagste prijs krijgt de job.
Staat of valt de toekomst van een bedrijf met de juiste ceo?
BUELENS: Dat is heel moeilijk te zeggen. Vaak kun je pas vele jaren later zien of een bepaalde beslissing goed of slecht was. Neem nu Lord John Browne, die de hemel in geprezen werd als ceo van BP. Een paar jaar na zijn vertrek kregen we het olielek van Deep Water Horizon: het gevolg van zijn beleid, waarbij de investeringen in veiligheid waren afgebouwd.
Is het vandaag niet bijzonder lastig om manager te zijn? De wereld verandert zo snel dat het moeilijk is om vooruit te kijken.
BUELENS: Dat is het grote probleem. Vroeger waren bedrijven zeer stabiel. Ze maakten een product, stelden mensen tewerk, hadden een langetermijnstrategie en controleerden alles op een coherente manier. Van die uitgangspunten blijft vandaag niets meer over. Neem nu Alibaba, Twitter en Google. Welk product maken die? Hoeveel mensen stellen ze tewerk? Wat is hun strategie op de lange termijn? En toch zijn ze miljarden waard op de beurs.
Maar morgen kan het ineens gedaan zijn.
BUELENS: Dat is zo. Het tempo ligt enorm hoog. Van de oude modellen klopt niets meer. En de managers zitten erbij en kijken ernaar. Morgen kan er een destructieve technologie opduiken die een hele sector onderuithaalt.
Hoe moeten bedrijven daarmee omgaan? Neem nu uitgevers. Wat moeten zij doen om te overleven in een markt die evo-lueert van papier naar digitaal?
BUELENS: Dat is duidelijk. Als de voorspelbaarheid weg is, moet je veel experimenteren. Veel kansen geven aan kleine eenheden binnen je bedrijf die je zo vrij mogelijk laat werken. Daarom heet mijn boek Bye Bye Management: je moet niet meer managen, maar ondernemerschap stimuleren in je bedrijf. De meeste van die eenheden zullen mislukken, maar je kunt hopen dat er één is die razendsnel kan groeien. Dat is darwinisme: wie het best is aangepast aan de omgeving, overleeft. Maar je weet vandaag niet hoe de omgeving er over vijf jaar zal uitzien. En dus moet je verschillende ijzers in het vuur houden.
Wat had u tien jaar geleden nooit kunnen voorspellen?
BUELENS: Ik dacht tot een paar jaar geleden nog dat privacy een van onze belangrijkste waarden is. Maar de jongere generatie ligt daar totaal niet van wakker. Straks loopt iedereen rond met horloges die je hartslag meten en je dieet opvolgen, en de meeste mensen zullen bereid zijn om die gegevens af te staan in ruil voor een of andere compensatie. Terwijl we met zekerheid weten dat het systeem ooit gehackt zal worden, zodat iemand alle medische gegevens van de Vlamingen bezit. Met naam en toenaam. Maar kennelijk kan dat ons niet schelen.
Heeft de digitalisering alles overhoop gehaald?
BUELENS: Het is technologie in het algemeen die alles overhoop haalt. Vandaag is dat het internet, morgen kan dat de biotechnologie zijn. Maar de digitalisering is pas begonnen. We zijn nu pas aan het meemaken dat de eerste dijken van de analoge systemen het begeven. De media zien dat al: het belang van digitale abonnementen blijft toenemen. Reisagenten hebben dat ook al meegemaakt: bijna iedereen boekt zelf zijn vakantie online. De grote vraag is wat er zal gebeuren als ook bij de overheid de dijken doorbreken.
Wat kan er dan gebeuren?
BUELENS: Als de overheid fundamenteel digitaliseert, zullen we in enkele jaren tijd tienduizenden werklozen krijgen. Er zijn enorm veel ambtenaren die dingen doen die evengoed kunnen worden gedaan door een computer. Dat zal grote spanningen veroorzaken op de arbeidsmarkt. En mijn grootste vrees is dat we niet in staat zullen zijn om die periode te overleven met behoud van de democratie en al onze verworvenheden.
Wat doen we straks met al die werklozen?
BUELENS: Er is werk genoeg, dat is het punt niet. Werk in overvloed, zelfs. Maar wij appreciëren het niet meer zoals we dat vroeger deden (lacht). Bij mij thuis komen koken, bijvoorbeeld, dat zou iemand kunnen doen. Ik ben ervan overtuigd dat heel wat mensen graag een chauffeur zouden hebben, zodat ze nuttig werk kunnen doen terwijl ze in de file staan. Het probleem is dat wij zulke jobs vernederend vinden.
Lopen we in uw plan niet het risico dat we teruggaan naar een situatie waarin de rijken de armen tewerkstellen als huispersoneel?
BUELENS: Maar ik denk dat veel van die mensen vroeger best tevreden waren. Een dienende job hoeft niet vernederend te zijn. Mijn tuinman hoefde vroeger helemaal niet naar mijn pijpen te dansen, hij was de baas in de tuin. We hadden een heel volwassen relatie. Naar zulke oplossingen zullen we in de toekomst moeten zoeken. We moeten bepaalde jobs anders definiëren. Ik heb zelf weleens bijles wiskunde gegeven aan kinderen van vrienden. Ik voelde mij toen niet vernederd of uitgebuit.
U hoefde dat niet te doen voor de kost, natuurlijk.
BUELENS: Wat is er mis mee om bijles te geven voor de kost? Of om oudere mensen te leren hoe ze met een computer moeten omgaan, bijvoorbeeld? Daar is ook nog zeer veel werk. Maar wij definiëren dat vandaag niet als werk dat economisch gepast vergoed kan worden. Het probleem is dus niet het tekort aan jobs, maar de maatschappelijke definitie van wat wij volwaardig werk vinden. We moeten naar een nieuw evenwicht, en de oplossing zit in de dienstensector. Het succes van de dienstencheques toont volgens mij in welke richting we moeten zoeken.
Welke rol moet de overheid spelen?
BUELENS: De overheid moet ons stimuleren om zelf oplossingen te vinden. Moet zorgen dat er geëxperimenteerd kan worden, op grote en kleine schaal. En als bepaalde experimenten aanslaan, kan de overheid haar gezag aanwenden om ze door te drukken en wettelijk te verankeren. En de overheid moet onze verworvenheden maximaal proberen te behouden. We mogen uiteraard niet terug naar de situatie waarin een werkgever bij parlementsverkiezingen meer stemmen heeft dan zijn werknemers. Al vind ik wel dat je het moet verdienen om te mogen gaan stemmen.
Euh, hoe bedoelt u? In een democratie is het toch essentieel dat iedereen mag stemmen?
BUELENS: Je moet toch bewijzen dat je op de hoogte bent van de politiek, dat je weet waarover de verkiezingen gaan?
In een democratie hoef ik toch niets te bewijzen?
BUELENS: En dat is verkeerd. In een democratie wordt iedereen verondersteld zijn verantwoordelijkheid op te nemen. In de markt moet je geld hebben: zonder geld kun je geen ijsje kopen. En daarvoor moet je een inspanning leveren. Je krijgt niets voor niets. Welnu, ik vind dat we ook voor de democratie een inspanning moeten leveren. Ik ga niet zeggen wat die inspanning moet zijn, maar daarover zouden we met z’n allen toch eens kunnen debatteren. Je zou kiezers kunnen verplichten om een korte quiz op te lossen, bijvoorbeeld. Of vragen dat iedereen een paar uur les volgt over onze democratie.
Zal dat de intelligente kiezer dan niet bevoordelen?
BUELENS: Dat moeten we vermijden. Niemand mag gediscrimineerd worden. Het enige wat we maximaal moeten voorkomen, is dat mensen die op de politiek spuwen en zeggen dat het hen totaal niet interesseert, toch gaan stemmen. Voor alle duidelijkheid: de drempel moet laag liggen, en alle rechten van de niet-stemmers moeten gevrijwaard blijven.
Uw voorstel is nogal verregaand. Een beetje angstaanjagend, zelfs.
BUELENS: Voor mij is het evident. We moeten onze democratie herdenken. Want ze hangt met haken en ogen aan elkaar. We kunnen zelfs inspiratie halen in China…
Waar de democratie pas echt met haken en ogen aan elkaar hangt.
BUELENS: (lacht) Zoals bij ons, dus. In China moeten bestuurders, in theorie tenminste, zich eerst bewijzen op het lokale vlak voor ze op provinciaal of nationaal vlak minister kunnen worden. Bij ons kan om het even wie minister worden. Dat is een aanfluiting van goed bestuur.
Kijkt u niet te veel naar de maatschappij door de bril van een manager?
BUELENS: Ik vind dat niet slecht. Laat andere mensen maar door een andere bril kijken. Kunstenaars door een kunstenaarsbril, politici door een politieke bril – en laten we dan samen discussiëren over de vraag hoe onze samenleving er over twintig jaar moet uitzien. Ik ben een democraat in hart en nieren.
Voor iemand die managers opleidt, praat u wel tamelijk helder. Uw uitleg verdrinkt niet in jargon en holle praatjes.
BUELENS: Dat heb ik misschien te danken aan mijn opleiding. Ik ben geen econoom maar een psycholoog. Ik ben nooit meegegaan in het jargon en de geheimtaal. Al begrijp ik wel waarvoor dat jargon dient: het stelt iedereen in staat om de insider van de outsider te onderscheiden. Als je allemaal met dezelfde woorden goochelt, maak je duidelijk dat je tot dezelfde groep behoort.
Het is bijna iets religieus.
BUELENS: Dat is ook zo. Het moderne management heeft in de jaren tachtig zijn mosterd gehaald bij de religie. Concepten zoals visie en missie en waarden komen allemaal uit de godsdienst. Er waren zelfs ceo’s die zich met God lieten vergelijken, zoals Steve Jobs. En marketeers willen een emotionele band met u smeden, ze willen allemaal love brands bouwen. Dat wil zeggen: ze willen dat u lid wordt van hun sekte.
DOOR JOËL DE CEULAER, FOTO’S SASKIA VANDERSTICHELE
‘Managers moeten opletten voor alles wat eenzijdig is. Groei omwille van de groei: dat is de filosofie van de kankercel.’
‘We stevenen af op de volgende crisis. Niemand weet precies wanneer, maar er komt een nieuwe crash van het systeem.’
‘Een ceo die een monsterloon krijgt, zal automatisch geloven dat hij bijzonder is en denken dat het succes van hem alleen komt.’
