Luc Swinnen: Er is inderdaad altijd een dosis stress nodig om creatief, flexibel en doelgericht op te treden. Wij ontmoeten echter steeds meer mensen die zelfs die stress niet langer als positief ervaren. Integendeel, hun telkens opnieuw voorkomende klachten evolueren van kwaad tot erger. Eerst zijn er de lichamelijke klachten zoals hoofd-, nek- en spierpijn. Daar hoort een soms moeilijk te definiëren vermoeidheid bij. Daarna volgen meestal klachten van emotionele aard. Die sluiten aan bij de oeroude reflexen, die onze voorouders ertoe aanzetten in stresserende situaties te vluchten of te vechten. Moderne varianten op dat agressieve gedrag zijn plagerijen, mobbing en ongewenste intimiteiten.
...

Luc Swinnen: Er is inderdaad altijd een dosis stress nodig om creatief, flexibel en doelgericht op te treden. Wij ontmoeten echter steeds meer mensen die zelfs die stress niet langer als positief ervaren. Integendeel, hun telkens opnieuw voorkomende klachten evolueren van kwaad tot erger. Eerst zijn er de lichamelijke klachten zoals hoofd-, nek- en spierpijn. Daar hoort een soms moeilijk te definiëren vermoeidheid bij. Daarna volgen meestal klachten van emotionele aard. Die sluiten aan bij de oeroude reflexen, die onze voorouders ertoe aanzetten in stresserende situaties te vluchten of te vechten. Moderne varianten op dat agressieve gedrag zijn plagerijen, mobbing en ongewenste intimiteiten. De derde reeks klachten omvat cognitieve stoornissen waardoor iemand fouten begint te maken, ongevallen veroorzaakt of zich zodanig op details gaat concentreren dat hij of zij zelfs de bomen niet meer ziet, laat staan het bos. Wij noemen dat het tunneleffect, omdat die mensen op termijn elke visie en missie missen. Wie in zo'n tunnel vastloopt, weet niet meer waarom hij werkt. De vierde reeks klachten leidt tot ingrijpende gedragswijzigingen. Mensen geraken zo gedemotiveerd dat ze zich anders gedragen en al eens naar drugs of alcohol grijpen. Daarbij komt nog dat het burn out-syndroom terug is. Steeds meer werknemers zijn echt opgebrand. Ze hebben zich jarenlang met hun job geïdentificeerd en als ze dan door stress overmeesterd worden en minder goed presteren, denken ze meteen dat ze hun waarde als mens verliezen. De oorzaken van al die klachten liggen echter niet alleen bij het individu, ook zijn werkomgeving is verantwoordelijk. Swinnen: De meeste artsen denken in termen van oorzaak en gevolg, maar zo zit een mens niet in elkaar. Bovendien werd ik als huisarts in tweederde van de gevallen met klachten geconfronteerd waarvoor ik in mijn drukke praktijk weinig of geen tijd vrij kon maken. Dus ben ik ermee gestopt, ging ik opnieuw studeren en mij toeleggen op de studie van stress, een fenomeen dat al te zeer gemedicaliseerd wordt. De enquête die wij vorig jaar bij verschillende categorieën van politiemensen op de West-Vlaamse Politieschool hielden, leert dat die job een eigen soort stress kent. Ondertussen hebben we een andere, grootschaliger enquête uitgevoerd die dat bevestigt. Als belangrijkste stressoren registreerden we, in dalende volgorde van belangrijkheid: het gebrek aan steun van de direct leidinggevende, het werken met onvoldoende of slecht materieel, collega's die hun werk niet goed doen, slecht gemotiveerde collega's, te veel papierwerk, werken met een te krappe personeelsbezetting en gebrek aan erkenning. Daaruit blijkt dat de relaties met collega's en de chef de belangrijkste stressoren zijn. Helemaal onderaan onze topdertig _ maar nog steeds als belangrijke stressor _ staat de vraag naar meer verantwoordelijkheid, meer inzet en zelfs meer werk. Politiemensen zijn hun werk dus zeker niet beu. Integendeel, ze willen er een volwaardige inhoud aan geven.De mannen en vrouwen die wij ondervroegen, waren van verschillende politiekorpsen, verschillende graden en verschillende leeftijden. Allemaal hadden ze voor een job bij de politie gekozen omdat ze het gevarieerde contact met mensen een uitdaging vonden. In de praktijk moesten ze echter meer papier en procedures verwerken dan iets anders.Marc Bloeyaert: Ik heb 24 jaar lang op de sociale hogeschool IPSOC in Kortrijk gewerkt, heb veel contact met de welzijnssector en ben sterk beïnvloed door iemand als Lode Van Outryve. Als hoogleraar Criminologie in Leuven herinnerde hij er geregeld aan dat welzijnswerkers de oorzaken van de problemen niet alleen bij het individu maar ook in diens werksfeer moeten zoeken. Stress bij de politie wordt bijna altijd geassocieerd met traumatische ervaringen tijdens interventies. Uit mijn gesprekken met politiemensen bleek echter dat zij vooral menselijk contact, afwisseling en zelfs avontuur willen. Wat loopt er dan fout als zulke gemotiveerde mensen na enkele jaren over stress klagen? En dat in een machocultuur waarin stress nauwelijks bespreekbaar is. Daarom lieten wij die enquête in de politieschool door buitenstaanders uitvoeren.Swinnen: De enquête was nog interessanter omdat we zochten naar vergelijkingspunten met andere sectoren, naar benchmarking zoals dat heet. Op de jobstressindex behaalt de politie de hoogste waarde die we ooit gemeten hebben: bijna vier punten hoger dan het algemene gemiddelde en hoger dan de ambtenarij, de openbare dienstverlening, de auto-industrie en de voedingssector. Onder dat gemiddelde zit vreemd genoeg de private beveiligingssector. Opmerkelijk is ook dat de verloning niet als een belangrijke stressor wordt ervaren. De veel belangrijkere oorzaken waren allemaal van relationele aard. Ik vrees dat de politiehervorming daar weinig oog voor heeft. Swinnen: Iemand die de capaciteiten en de motivatie van de medewerkers naar waarde weet te schatten zodat er steeds minder leiding gegeven wordt aan degenen die zonder kunnen. Hoe groter de anciënniteit, de motivatie en de capaciteiten van medewerkers, hoe kleiner een chef zich moet maken. Daarin verschilt een manager van een leider. Een goed leider speelt niet de baas, maar weet wat zijn mensen kunnen en willen. Een manager daarentegen houdt de objectieven voor ogen die hem worden opgelegd en dringt die op zijn beurt aan anderen op. Daarom is een manager een demotiverende baas. Veel bedrijven en organisaties begrijpen dat niet. Dat blijkt uit de stress die ze bij hun werknemers veroorzaken. Bloeyaert: Sinds enkele jaren besteedt de politieopleiding almaar meer aandacht aan de omgang met de eigen medewerkers en de buitenwereld. Wie echter aan de top zit, heeft niet altijd oog voor nieuwe vormen van leiderschap en voor zogenaamde zachte waarden. Die zijn nochtans bepalend voor de cultuurverandering die een organisatie zoals de politie nu beoogt. Sinds Luc Swinnen zijn enquête heeft afgerond, zijn hier alweer een driehonderdtal politiemensen over de vloer geweest voor opleiding en bijscholing. Intussen is de politiehervorming opgestart en leert een nieuw onderzoek ons dat de resultaten van de stressenquête elders bevestigd worden. In tal van steden en gemeenten is de toestand zelfs verergerd. De hervormers beseffen blijkbaar niet dat één uur interventie op het terrein bijna drie uur administratie met zich brengt. En dat de politiemensen op het terrein een toevloed van nieuwe procedures en paperassen op hen zien afkomen. Zij vragen zich terecht af of de mensen die dat in Brussel allemaal bedenken, wel weten hoe het er op het terrein aan toe gaat. Veel politiemensen ervaren de integratie van de diensten dan ook veeleer als een desintegratie. Daarom veroorzaakt de politiehervorming anomische stress. Want door te aarzelen, op genomen beslissingen terug te komen en onvoldoende of laattijdig uitsluitsel te geven, veroorzaken de hervormers zelf een gevoel van onzekerheid en frustratie in de korpsen.Bij de politiehervorming in Nederland is de vorming prioritair. Het nieuw politieonderwijs start er op 1 januari 2002, maar wordt al sinds 1999 grondig voorbereid in overleg met de politiekorpsen en externe deskundigen. Zo werden voor verschillende functies nieuwe jobprofielen gemaakt en weet iedereen wat in de toekomst van hem of haar verwacht wordt. Bij ons werden profielen van bovenaf en zonder empirisch onderzoek uitgetekend. Er is bijvoorbeeld nooit overleg geweest tussen de Vaste Commissie voor de Gemeentepolitie en de politiescholen. Die centralistische aanpak heeft onder andere tot gevolg dat de docenten, door de voortaan vanuit Brussel gestuurde programma's en leerkrachten, minder vertrouwd zijn met hun vakgebied en met de eigenheid van sommige regio's. Dat komt de vermaatschappelijking van de politie, die bij deze hervorming toch prioritair is, niet ten goede.Swinnen: Ik kan hun mathematische motieven begrijpen, maar ongeveer zes van de tien fusies mislukken. Het versmelten van de Gerechtelijke Politie bij de parketten (GPP) met de Bewakings- en Opsporingsbrigades (BOB) van de rijkswacht alsook de fusie van de geüniformeerde rijkswachtbrigades met gemeentelijke politiekorpsen, die op hun beurt nog eens in nieuwe politiezones samengaan, zullen ooit misschien wel lukken. Maar het wordt een pijnlijke operatie. Zeker als we zien wat de belangrijkste stressoren voor de politiemensen zijn. Er werd van bij het begin trouwens te veel aandacht aan de verschillen tussen de politiediensten besteed in plaats van hun gemeenschappelijke visie te beklemtonen. Die was nochtans in kaart te brengen. Vooral omdat de overgrote meerderheid de job wil doen waarvoor ze in dienst zijn getreden. Zij wilden een politiejob tussen en ten dienste van de mensen, geen kantoorfunctie. Laat dat aan burgers over, die dit soort werk graag en zelfs beter doen. Maar gebruik politiemensen waarvoor zij gemotiveerd en opgeleid zijn. Bloeyaert: De Directie Relaties met de Lokale Politie, die onder het commissariaat-generaal van de federale politie valt, stuurt nu zogenaamde procesbegeleiders naar de politiekorpsen om hun fusie te begeleiden. Daarvoor worden echter ex-rijkswachters ingeschakeld, en dat is niet tactvol ten opzichte van de lokale politie. Het was beter geweest om externe deskundigen binnen te halen. Dezelfde kritiek geldt trouwens ook voor de interne meldpunten voor ongewenste intimiteiten. Zo blijft iedereen in zijn eigen kringetje zijn eigen ding doen. Het lijkt wel alsof de procesbegeleiding er is om de politiemensen te leren hoe zij de hervorming moeten aanvaarden, ook al stellen ze vast dat de hervorming fundamenteel fout loopt. Zo kun je zelfs een tegenstander van de doodstraf verplichten een veroordeelde tot aan de guillotine te begeleiden. Swinnen: Wij willen eerst de organisatorische context verbeteren. Als er over bovenmatig papierwerk en slecht materiaal geklaagd wordt, lijkt het mij nogal evident dat veel wrevel verdwijnt als daar een oplossing voor gevonden wordt. Daarnaast onderzoeken wij hoe het gedrag van leidinggevende figuren indien nodig gewijzigd kan worden en hoe dat gemeten kan worden. In een volgende fase worden de competenties en waarden van iedereen onderzocht. Die mogen vooral niet verstikt worden door procedures en administratieve taken, want die beperken de mogelijkheden om ten volle te presteren. Toch stellen we vast dat veel organisaties op die manier veel talent bestraffen en zelfs wurgen. Uiteindelijk moet een organisatie zich dan afvragen welk soort mensen ze nodig heeft, en moet ze dat ook duidelijk maken. Nu heb ik niet de indruk dat de federaal gestuurde wervingscampagnes van de politie inhoudelijk veel duidelijkheid verschaffen. Integendeel, er worden illusies gecreëerd. Geen wonder dat ook nieuwe politiemensen vlug opgebrand zullen zijn of zich gewoon bij de toestand zullen neerleggen. Is dat dan de grote hervorming? Bloeyaert: Politiestudenten besteden nu al zoveel tijd aan administratieve rompslomp dat ze zelf verambtelijken. Swinnen: En dan krijgen ze goede punten omdat hun papieren netjes ingevuld zijn. Daarvoor is geen politiehervorming nodig. Laat de politie haar nieuwe profiel eens duidelijk omschrijven in een mission statement. Ik weet dat dit woord uitgehold klinkt, maar het blijft nuttig dat elke organisatie omschrijft waarvoor zij staat en dat ook publiek maakt. Anders vult iedereen de opdracht van zijn organisatie op zijn manier in. Daardoor ontstaan wrijvingen, klachten en stress. Zolang er geen gemeenschappelijke visie wordt uitgewerkt en aangekaart, maakt een fusie geen kans. Nadien is het nog moeilijk genoeg om elkaar te vinden en samen te werken. Hoe kan, bijvoorbeeld, een bedrijf dat stille kracht uitstraalt, versmelten met een bedrijf dat enkel oog heeft voor de koers van zijn aandeel? Gelijkaardige problemen bestaan ook binnen bedrijven. Denk maar aan de conflicten tussen de verkoopsafdeling, de technische dienstverlening en de promotie. De eerste moeten zoveel mogelijk verkopen en de andere moeten kwaliteit leveren en willen die kwaliteit op de gepaste manier uitgedragen zien. Als die mensen niet op geregelde tijdstippen bij elkaar komen, keren ze zich tegen elkaar, genereren ze veel stress en draait het bedrijf vierkant. Swinnen: Dat is de sleutel op de deur. Als die tenminste rekening houdt met de cultuurverschillen tussen de organisaties en de mensen om wie het gaat. Als hij of zij dan ook nog een visie en charisma heeft, maakt elke gewaagde onderneming meer kansen op slagen. Denk aan Alexander de Grote toen hij in 329 voor Christus op 27-jarige leeftijd van het huidige Afghanistan naar Oezbekistan trok, en zijn troepen continu van voren naar achteren en van achteren naar voren persoonlijk moed ging inspreken. Zo'n leider hoeft zijn hiërarchische positie niet eens in te roepen. Zulke figuren heeft de politiehervorming nodig. Bloeyaert: Jammer genoeg laten de hervormers ook dat soort chefs al maanden in onzekerheid. U kunt u dan best voorstellen welke sfeer in hun rangen heerst. De politiehervorming zal nauwelijks of niet merkbaar zijn. De geïntegreerde politie heeft nog niet eens een nieuw uniform om haar nieuwe profiel duidelijk te maken. Zo kampt de nieuwe politie van bij de start zowel op federaal als op lokaal vlak met een identiteitscrisis. Frank De Moor'Hoe groter de anciënniteit, de motivatie en de capaciteiten van medewerkers, hoe kleiner een chef zich moet maken.'