Ooit maakt iedereen het mee in zijn professionele loopbaan: een klotecollega of -baas die zichzelf geweldig vindt maar door zijn eigengereid, brutaal en kwetsend gedrag een slagveld aanricht onder collega's. Toxisch gedrag noemen Michael Housman en Dylan Minor het. De onderzoekers aan de prestigieuze universiteit van Harvard in de Verenigde Staten zijn bijzonder scherp voor bedrijven die het fenomeen onder de mat vegen en de zware gevolgen niet onder ogen willen zien.
...

Ooit maakt iedereen het mee in zijn professionele loopbaan: een klotecollega of -baas die zichzelf geweldig vindt maar door zijn eigengereid, brutaal en kwetsend gedrag een slagveld aanricht onder collega's. Toxisch gedrag noemen Michael Housman en Dylan Minor het. De onderzoekers aan de prestigieuze universiteit van Harvard in de Verenigde Staten zijn bijzonder scherp voor bedrijven die het fenomeen onder de mat vegen en de zware gevolgen niet onder ogen willen zien.Bedrijven zijn voortdurend op zoek naar toppers die productiever zijn dan de gemiddelde werknemer en dus veel geld in het laatje brengen. Negatieve signalen over het gedrag van die mensen wuiven ze vaak weg. Ze denken dat de baten groter zijn dan de kosten. Daarin vergissen ze zich, stellen Housman en Minor. Volgens hun berekeningen kost een toxische werknemer het bedrijf vaak een veelvoud van wat hij opbrengt. Nick Leeson en Jérôme Kerviel, de traders in aandelen op de internationale beurzen die de bank waarvoor ze werkten met miljardenschulden opzadelden, zijn voorbeelden bij uitstek. Barings, de bank waarvoor Leeson werkte, werd uiteindelijk zelfs failliet verklaard.Omdat negatieve persoonlijkheidstrekken zo'n zware weerslag kunnen hebben op de resultaten, moeten bedrijven volgens Housman en Minor al tijdens de selectie- procedure oog hebben voor risicokenmerken. Ze mogen niet alleen rekening houden met de cijfers, de prestaties en de carrière van een kandidaat-werknemer, maar moeten ook zijn persoonlijkheid opnemen in hun beoordeling.Te veel zelfverzekerdheid bijvoorbeeld is een risicotrek. Sterk zelfverzekerde mensen voelen zich vaak beter dan anderen en zijn daardoor meer geneigd hun zin door te drijven, zonder rekening te houden met de mening van anderen of de afspraken en regels in het bedrijf. Maar ook voor kandidaten die sterk de nadruk leggen op het belang van afspraken en regels, stellen Housman en Minor, zijn werkgevers beter op hun hoede. Eigengereide kandidaten doen en zeggen soms wat ze nodig achten om een job te krijgen of te behouden, maar drijven later toch weer hun zin door, los van de afspraken en regels. Kandidaten die meer belang hechten aan de precieze omstandigheden dan aan rigide regels en afspraken staan doorgaans meer open voor nuances en de mening van anderen. Dat zou zich vertalen in een grotere neiging tot open samenwerking.Een derde aspect dat volgens het onderzoekswerk van Housman en Minor op een risicopersoonlijkheid kan wijzen, is de systematische combinatie van snelle prestaties en de ondermaatse kwaliteit van het geleverde werk. Het kan op haastwerk wijzen dat achteraf veel correcties vergt en finaal dus weinig of niets opbrengt voor het bedrijf. Bedrijven investeren volgens de onderzoekers van Harvard dan ook beter in rustiger werknemers die hoogkwalitatief werk leveren.Jeroen Stouten, professor organisatiepsychologie aan de KU Leuven, kent het werk van Housman en Minor. Hij heeft geen weet van soortgelijke oefeningen in ons land om de financiële schade van toxisch gedrag voor bedrijven te berekenen. De term toxische werknemers is in ons land overigens nauwelijks bekend - alleen in de zorgsector heeft hij hem gehoord - en onderzoek naar het specifieke fenomeen is nagenoeg onbestaande. Onderzoekers spreken wel over deviant of contraproductief gedrag, termen die een hele waaier van gedragingen dekken, van regelrechte sabotage en diefstal, tot brutale en ongeremde kritiek op collega's, agressief gedrag, beledigingen, kleinerende uitspraken en ga zo maar door. Die gedragingen vallen voor een deel samen met wat onder toxisch gedrag verstaan wordt.De aanbevelingen van Housman en Minor om het risico op toxisch gedrag in de onderneming te beperken, bijvoorbeeld bij het aanwerven van nieuwe mensen, zijn volgens Stouten nuttig, maar volstaan niet. "Een zorgvuldige selectie bij de aanwerving helpt, maar heeft alleen nut als de werkomgeving ook goed zit. Een heel aimabele en coöperatieve persoon die in een harde, competitieve omgeving terechtkomt, zal zich snel aanpassen of weggaan. Het grote probleem met contraproductief gedrag is de hoge mate van besmettelijkheid, wat inderdaad heel negatief kan uitpakken voor een bedrijf. Ik denk aan een verkoopteam waarvan de medewerkers door onderhuidse conflicten hun klanten niet naar elkaar doorverwijzen en het bedrijf uiteindelijk deals misloopt."Door uitsluitend te kijken naar harde cijfers en geslaagde deals verliezen bedrijven vaak factoren als duurzaamheid, integriteit en samenwerking uit het oog, terwijl die volgens Stouten veel meer bijdragen aan de efficiëntie en het succes dan bedrijven zelf beseffen. Het is een nadeel dat ze niet goed meetbaar zijn. Toch hebben bedrijven veel baat bij een werkklimaat waarin mensen graag komen werken, zich loyaal opstellen, ook ten opzichte van de klanten, en in tijden van nood met plezier een tandje bijsteken.Om toxisch gedrag in het bedrijf in te perken, moet het bespreekbaar zijn - een ander heikel punt. Stouten: "In onze bedrijven durft 70 tot 85 % van de werknemers problemen of andere opmerkingen niet openlijk aan te kaarten bij de leiding. 'Organisationele stilte' wordt dat genoemd, en het is een hardnekkig en complex verschijnsel. Bedrijven die effectief meer willen horen over wat er op de vloer leeft, bottom-upcommunicatie dus, en daar rekening mee willen houden, moeten constant benadrukken dat opmerkingen maken mag, door iedereen, dat het veilig is en dat het gewaardeerd wordt. Maar dan moet de top daar ook naar handelen en mag ze dat vertrouwen niet beschamen. Zodra een opmerking afgestraft wordt, stopt het hele verhaal. Onmiddellijk. Vertrouwen is essentieel, maar ook erg broos."Een positief klimaat van samenwerking en vertrouwen in stand houden, vraagt dus een grote en volgehouden inspanning van de bedrijfsleiding, en veronderstelt ook zelfinzicht in haar eigen handelen. Wie zegt dat je respect moet hebben voor de mening van anderen, maar ondertussen ondergeschikten uitkaffert, haalt die verbale boodschap totaal onderuit.