De werkvloer is een vreemde biotoop. Je vindt er werkpaarden, maar net zo goed varkens, slangen, haantjes en pitbulls. De tragiek is: hoe venijniger ze zijn, hoe beter ze blijken te floreren. Maar er is hoop: ‘In de top van het bedrijfsleven vind je niet meer psychopaten dan elders.’
Recent raakten de resultaten bekend van een studie bij 200 Amerikaanse kaderleden op basis van de Psychopathy Checklist. Wat bleek? Bijna 4 procent van hen kwam daaruit als psychopathisch. ‘Er zijn veel psychopathologische trekken die makkelijk verward worden met kwaliteiten van goed leiderschap’, aldus Paul Babiak, een van de auteurs van de studie.
Babiaks naam staat ook op een beroemd boek over psychopaten op het werk, Snakes in Suits, dat hij samen met professor Robert D. Hare schreef, de man die met de voornoemde checklist zowat de goudstandaard voor het meten van persoonlijkheidsstoornissen bedacht.
In een aantal fictieve cases beschrijft Snakes in Suits hoe psychopaten op het werk opereren, hoe ze manipuleren, bedriegen, ten koste van collega’s en zelfs bazen. En volgens Babiak en Hare voelen ze zich in moderne, open en flexibele bedrijfsomgevingen als een vis in het water. ‘Psychopaten geven zich nooit gewonnen’, meent Hare. ‘Ze willen naar de top. Als ze voelen dat iemand hen daarbij in de weg staat, brengen ze een arsenaal aan wapens in stelling om die weerstand te breken. Als charme niet werkt, zijn er nog subtiele intimidatie, rechtstreekse intimidatie of bedreigingen.’
Wie een psychopaat op de werkvloer hindert door hem te ontmaskeren, riskeert volgens Hare en Babiak het onderwerp te worden van een ‘operatie beschadiging’. Omdat psychopaten er meestal alles aan doen om dikke vriendjes te worden met de baas, beseffen collega’s vaak maar al te goed dat ze de psychopaat beter niet hinderen. Wie dat toch doet, betaalt daarvoor de prijs. ‘Verbijsterend genoeg leidt een confrontatie er meestal toe dat net het slachtoffer van de psychopaat wordt weggepest en door het bedrijf wordt overgeplaatst of ontslagen. Psychopaten geven niet op. Angst kennen ze niet, gêne evenmin. Ze ontberen het volledige spectrum van normale menselijke emoties. Maar ze weten als geen ander de gevoelige plekken van bazen, collega’s en ondergeschikten te vinden.’
Klinkt ontzettend bekend, zegt u? Volgens Frederik Anseel, professor organisatiepsychologie aan de UGent, is er geen wetenschappelijk bewijs dat dergelijke types oververtegenwoordigd zouden zijn in de hogere regionen van het bedrijfsleven. Dat de vox populi daar tegenwoordig anders over lijkt te denken, begrijpt Anseel. ‘Mensen houden van nature niet van bazen’, legt hij uit. ‘Daarnaast maken we een economische crisis door en zoeken we verklaringen voor wat er allemaal misloopt. Als we vertrekken van de persoonlijke verantwoordelijkheid van ons allen moet er wel wat schorten aan bepaalde individuen: of het nu gaat om een topbankier, een ceo of je eigen baas. Als er bij onszelf iets misloopt, noemen we het altijd de schuld van de omgeving. Gebeurt het bij de ander, dan is het echter zijn of haar eigen schuld. Het ligt in de menselijke natuur om fouten van anderen individueel toe te wijzen. We noemen dat de fundamentele attributiefout.’
Anseel merkt ook op dat individuen, merken en gezichten in onze maatschappij steeds meer aan belang winnen. ‘In de jaren tachtig was IBM een typisch bureaucratisch systeem, maar een heel succesvol bedrijf. Wist het publiek wie er ceo was? Nee. Nu is Apple het succesbedrijf bij uitstek en gelooft de wereld dat dat enkel zo is dankzij Steve Jobs. Zowel succes als falen hangt daarmee samen. Als er iets misloopt, moet er wel iets mis zijn met die persoon. Dat wordt dan: “Die mens is zot.” En als die persoon gek is, dan is het niet onze schuld. En dat is telkens weer een geruststellende gedachte.’
‘Zot’ is echter nog niet meteen psychopaat. ‘Sommige mensen overtreden regels, zien dat ze daar gemakkelijk mee wegkomen en gaan ermee door omdat het systeem hen niet tegenhoudt’, aldus professor Anseel. ‘Maar niet iedereen die de regels overtreedt, is geestesziek.’
Robert Sutton, een professor aan Stanford, spreekt niet van psychopaten maar van assholes. In zijn boek The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One that Isn’t geeft hij twee vragen mee om de professionele ‘klootzak’ te herkennen. De eerste testvraag is of mensen zich verdrukt, vernederd of slechter over zichzelf voelen na een interactie met de persoon in kwestie. De tweede of de vermoedelijke asshole het steevast gemunt heeft op mensen die minder macht hebben dan hijzelf. Het onwenselijke gedrag van die spelbrekers vatte Sutton in de twaalf termen van de ‘Dirty Dozen’: beledigingen, binnendringen in de persoonlijke ruimte, ongevraagde aanrakingen, bedreigingen, sarcasme, uitbranders, vernederingen, in verlegenheid brengen, onderbreken, kwaadspreken, snauwen en staren.
Machiavelli in maatpak
Guy Michiels is managing partner van het Antwerpse rekrutering- en selectiebureau MenT. ‘Tot op zekere hoogte kun je in een sollicitatiegesprek nagaan of een kandidaat een manipulatieve leugenaar is’, zegt hij. ‘Een sollicitant formuleert uiteraard een antwoord vanuit zijn of haar zelfbeeld en leefwereld. Er kunnen tegenstrijdigheden uit de antwoorden blijken waardoor we weten dat er iets niet klopt. In een persoonlijk interview kan een consultant zodanig doorvragen dat iemand uiteindelijk het achterste van zijn tong laat zien. Soms ontdekken we zaken waarbij we voelen dat er iets niet klopt. Al maak ik mezelf niet wijs dat er veel psychopaten zijn die zich door dergelijke tests en interviews laten tegenhouden.’
Volgens Michiels zorgt de schaarste op de arbeidsmarkt ervoor dat de spoeling dun wordt. Als werkgevers uit weinig kandidaten kunnen kiezen, is de karakterstructuur van de sollicitant niet hun eerste bekommernis. ‘Voor de meeste bedrijven primeert dat nieuwe krachten zo snel mogelijk ingewerkt raken en renderen. Ze zijn al blij met een kandidaat die over de nodige competenties beschikt. Al de rest is extra.’
Een supercompetitieve werkomgeving trekt volgens Michiels wel een bepaald slag mensen aan, diegenen die je volgens professor Anseel beter kunt typeren als ‘machiavellisten’ dan als psychopaten: personen met een gewetenloze aanleg. ‘Goed werk leveren volstaat immers niet noodzakelijk om beloond te worden’, legt Michiels uit. ‘De indruk geven dat je goed werk levert, en dat ook intern zo verkopen, blijkt soms fundamenteel voor carrièreontwikkeling. Voor wie zichzelf niet verkoopt en hoopt vanwege zijn werk naar waarde te worden geschat, kan het verkeerd uitpakken. In bepaalde sectoren moet je zeer snel kunnen schakelen. Een organisatie die individuele prestatiedrang hoog in het vaandel draagt, stimuleert haantjesgedrag. Bepaalde profielen zullen de bedrijfsladder dan beklimmen ten koste van anderen.’
Als de ethische normen op de werkvloer een duik nemen, zo verzekert professor Anseel, blijken zelfs werknemers met hoge ethische standaarden daar niet tegen bestand. ‘Organisaties zouden heel goed moeten nadenken over de doelen die ze zich stellen. Bedrijfsdoelen zouden eigenlijk met evenveel omzichtigheid moeten worden behandeld als medicijnen. Ze kunnen immers bijzonder zware nevenwerkingen hebben.’
De waarschuwing van de Gentse professor doet denken aan de rampzalige gevolgen van de herstructurering van France Télécom. De nieuwe bedrijfsdoelen en de bijbehorende managementstijl resulteerden er in een ongezien aantal zelfmoorden onder het personeel. Tot letterlijk op de werkplek toe. Rekruteringsspecialist Michiels kan zich daar perfect iets bij voorstellen. ‘Ik sprak met werknemers van een multinational die ten einde raad waren. Ze maakten zich grote zorgen omdat ze uitstaande verlofdagen hadden. Ze moesten die opnemen, terwijl de internationale top van het bedrijf geen rekening hield met die wettelijke verplichting. Als je weet dat je in veel kortere tijd dan je collega’s dezelfde output moet genereren, worden vakantiedagen een gesel in plaats van een zegen. De prestatiedrang en het kortetermijndenken in sommige bedrijven verplichten medewerkers te presteren ten koste van collega’s, gezinnen en zichzelf.’
Kleine baas, grote baas
Volgens baron Tony Vandeputte, gewezen gedelegeerd bestuurder van het Verbond van Belgische Ondernemingen, is die hele haantjescultuur ook nefast voor het bedrijf zelf. ‘Wie objectieven probeert te halen op de kap van anderen haalt vroeg of laat het moreel en de productiviteit in het hele bedrijf naar beneden’, zegt Vandeputte, tegenwoordig senior advisor bij de Internationale Kamer van Koophandel van België en adviseur bij het Europees Economisch en Sociaal Comité. ‘Toen we bij het VBO kaderleden aanwierven, legde ik altijd de nadruk – noem het gerust een preek – op drie fundamentele waarden: onthaal, collegialiteit en competenties. Die moest een kandidaat in huis hebben. Onthaal heeft niet alleen te maken met hoe je klanten behandelt, maar ook hoe je met collega’s omgaat. Als je daarenboven collegiaal handelt, kun je met een kleine ploeg veel aan. En als je competenties combineert met collegialiteit dienen die niet om te tonen dat je sterker bent dan je collega, wel om samen na te gaan hoe vereende krachten de organisatie het best dienen.’
De voormalige VBO-topman is ervan overtuigd ‘dat voor een carrière in het bedrijfsleven het karakter van een manager minstens even belangrijk is als zijn verstand. Ik heb trouwens de indruk dat de draagkracht van jonge mensen in het bedrijfsleven vandaag zeer sterk onder druk staat. Men vraagt veel meer van jonge mensen dan vroeger. Deels gaat die evolutie hand in hand met de technologische ontwikkelingen. Maar op zeker moment wordt het echt te veel en gaan er zich drama’s afspelen. Wie in een organisatie de top wil bereiken door anderen het leven onmogelijk te maken, komt volgens mij meestal niet ver.’
‘Er lopen in het bedrijfsleven wel degelijk mensen rond met sadistische trekjes’, weet Vandeputte.’Maar dan denk ik eerder aan het lagere en het middenmanagement. Dat gedrag zie je soms bij kleine bazen, bij mensen die zo nodig de baas willen spelen. Een grote baas heeft dat normaal gezien niet nodig.’
Ethisch reveil
KPMG Nederland voerde in 2009 een studie uit bij 157 hr-verantwoordelijken van bedrijven met meer dan 250 werknemers. Uit de rondvraag bleek dat niet minder dan 40 procent van de bedrijven in de twee jaar voor de enquête afscheid had genomen van jong professioneel talent dat er bedenkelijke ethische waarden opna hield. Guy Michiels is verrast door die resultaten. ‘Dat percentage lijkt me echt wel hoog. Ik denk dat we heel realistisch moeten zijn. Voor de meeste bedrijven blijft winst maken de topprioriteit.’ Frederik Anseel ziet in de resultaten mogelijk een bevestiging van het ethisch reveil dat in de zakenwereld doorsijpelt. ‘Met een aantal recente crisissen en schandalen zijn bepaalde ethische grenzen overschreden. Het wil toch iets zeggen wanneer Harvard Business School een aantal opleidingen reorganiseert en daarbij de nadruk specifiek legt op ethiek.’
Tony Vandeputte is ervan overtuigd dat een ethische bedrijfsvoering loont. Ook al leiden gedragscodes niet noodzakelijk tot een goede ethiek. ‘In sommige bedrijven heb ik al gedragscodes gezien die lijviger waren dan wetboeken. Het moet toch een beetje werkbaar blijven. Want je moet snel beslissingen kunnen blijven nemen.’ Goede ethiek, zo meent hij, hangt in de eerste plaats van personen af. ‘En in de allereerste plaats van de bedrijfsleiding. Normaal gezien leven de bazen niet afgezonderd van de rest van het bedrijf. Op welke gronden neemt de top beslissingen? Welke relatie hebben ze met de verschillende stakeholders? Werknemers hebben zeer snel door hoe een werkgever optreedt. Vandaag de dag is de focus op geldgewin bij de bedrijven volgens mij sterker aanwezig dan een paar jaar geleden. Maar ik denk ook dat daar verandering in komt. Er ontstaat een groep mensen voor wie werk veel meer betekent dan geld verdienen alleen. Wie in zijn job wordt gedwarsboomd door mensen die over lijken gaan, kan ik trouwens maar één raad geven. In de mate van het mogelijke: ga weg.’
DOOR KATRIEN BRUYLAND / ILLUSTRATIE BART SCHOOFS
‘Als er iets misloopt met een topman, hoor je: “Die mens is zot.” En als hij gek is, is het niet onze schuld. Wat een geruststellende gedachte.’
‘Goed werk leveren volstaat niet noodzakelijk om beloond te worden. De indruk geven dat je goed werk levert vaak wel.’
