Tien jaar geleden streek Carlo De Benedetti bij verrassing in Brussel neer. Hij begon een regelrechte aanval op de Generale Maatschappij van België, het hart van 's lands haute finance. De Italiaanse condottieri wist niet dat de meest belovende dochter van de holding, de Generale Bank, stiekem zat te konkelfoezelen in Nederland. De Amro Bank was een mooie partij en zelf ging die de Belgische almaar aantrekkelijker vinden, want de strijd om de Generale stuwde de beurskoersen van de bank mooi omhoog. Graaf Eric de Villegas de Clercamp, de toenmalige directievoorzitter van de G-Bank, schoot best op met bestuursvoorzitter Roelof Nelissen van Amro. Wat moest gebeuren, gebeurde: beide banken gingen samen. Maar na amper twintig maanden sprong de verhouding uit elkaar. Té grote cultuurverschillen tussen de Belgen en de Nederlanders, heette het toen.
...

Tien jaar geleden streek Carlo De Benedetti bij verrassing in Brussel neer. Hij begon een regelrechte aanval op de Generale Maatschappij van België, het hart van 's lands haute finance. De Italiaanse condottieri wist niet dat de meest belovende dochter van de holding, de Generale Bank, stiekem zat te konkelfoezelen in Nederland. De Amro Bank was een mooie partij en zelf ging die de Belgische almaar aantrekkelijker vinden, want de strijd om de Generale stuwde de beurskoersen van de bank mooi omhoog. Graaf Eric de Villegas de Clercamp, de toenmalige directievoorzitter van de G-Bank, schoot best op met bestuursvoorzitter Roelof Nelissen van Amro. Wat moest gebeuren, gebeurde: beide banken gingen samen. Maar na amper twintig maanden sprong de verhouding uit elkaar. Té grote cultuurverschillen tussen de Belgen en de Nederlanders, heette het toen. Dat klopt, maar er was meer aan de hand. De Generale Maatschappij was wel aan De Benedetti ontsnapt, maar was in de handen gesukkeld van de Franse Compagnie de Suez. In Parijs, waar ze toen nog hun Banque Indosuez koesterden, zagen ze het niet graag gebeuren dat G-Bank/Amro hen als het ware ging beconcurreren. Suez gunde de Generale Bank haar eigen grote toekomstproject niet. De huidige saga rond de G-Bank is alweer vanuit Parijs georkestreerd. Suez is intussen gefusioneerd tot Suez Lyonnaise des Eaux, een reusachtige nutsgroep die alle belangstelling voor het bankieren verloren heeft. Een tijdje geleden lieten de Fransen weten hun Generale Maatschappij van België volledig in te kopen, vooral om zonder omwegen de winsten van de welvarende Generale-nutsgroep Tractebel op te strijken. In eenzelfde beweging zetten ze hun indirecte participatie in de Generale Bank te koop. Bankieren is inderdaad voor de multinutsgroep niet langer een strategische prioriteit. ER ZIT EEN GAT IN HET KAPITAALDaarmee verkeert de G-Bank in de ongemakkelijke positie dat zowat 35 procent van haar kapitaal zweeft, de kleine 30 procent die de Generale Maatschappij bezit en enkele procenten van vrienden van de holding -; 56 procent van de bank ligt via de beurs onder het publiek verdeeld. Dat gat moet op een of andere manier gedicht worden, maar zo snel gaat dat ook weer niet. Want dat de Generale-holding, op instructie van Parijs, haar G-Bank moet verkopen, is in bankenland gemakkelijker gezegd dan gedaan. Gewoon op de beurs verkopen, doet zo'n holding niet. Als die massa aandelen daar tegelijk neerdaalt, tuimelt de koers in het spel van vraag en aanbod en moet de Generale verlies op de operatie boeken. Bovendien druist dergelijke openbare verkoop in tegen de geest van het Bankenprotocol. De Belgische financiële overheid gaat ervan uit dat een bank een grote referentieaandeelhouder heeft, die min of meer borg staat voor de solvabiliteit van zijn bank. Individuele speculanten op de beurs doen dat niet; die vluchten al uit het aandeel als de bank een zuchtje slaakt. Daarom verkoopt de Generale Maatschappij haar participatie in bulk. Ze heeft een begerige koper, haar dochter Fortis AG - een zuster dus van de Generale Bank. De verzekeringsgroep verkeert in een heel andere toestand dan de bank. Haar voorzitter Maurice Lippens snelde indertijd de Generale Maatschappij ter hulp in de strijd tegen De Benedetti en geniet nu als belangrijke aandeelhouder van de moederholding van een grote autonomie. Aan de Brusselse Jacqmainlaan had men anderzijds geen last van cultuurverschillen met de Nederlanders en sedert bijna tien jaar groeit en bloeit het samenwerkingsverband van AG met Amev in Fortis. Bovendien hebben de verzekeraars smaak in het bankieren gekregen sedert zij bij de privatisering van de Belgische openbare kredietinstellingen de ASLK grotendeels inkochten - straks zelfs het resterende deel - en langs daar ook de Nationale Maatschappij voor Krediet aan de Nijverheid (NMKN). Fortis weet nu dat het bankieren een meer rendabele job is dan verzekeren. Al een paar keer poogde Lippens de G-Bank te lijmen, zonder resultaat. Nu Suez decreteerde om de bank te verkopen, grijpt Fortis overenthousiast die onverwachte kans. DE DOCHTER PREDIKT DE REVOLUTIEDe Generale Bank was de afgelopen maanden niet erg ingenomen met de plannen van Fortis om een nieuwe bankengroep te vormen met de G-Bank enerzijds en haar eigen ASLK, VSB en Mees Pierson in Nederland en Fortis Investments anderzijds. Ook al wordt het resultaat dan een Europese bank met allure en met beslissingscentrum in België. Directievoorzitter Fred Chaffart van de bank ging dus regelrecht in tegen Fortis, maar ook tegen de Generale Maatschappij en Suez-Lyonnaise. Het is in de Belgische financiële geschiedenis nog niet zo dikwijls voorgekomen dat het management van een onderneming aanstuurt op een echte krachtmeting met zijn hoofdaandeelhouder. Wie het geld heeft beslist, is stilaan een voorbijgestreefd principe en zeker een Belgische bank hoeft niet te zwichten voor de druk van de controlerende aandeelhouder. Sedert bijna veertig jaar beschermt het Bankenprotocol de stabiliteit en de autonomie van de bank. Die kan dus bij de officiële toezichthouder, de Commissie voor het Bank- en Financiewezen, gaan uitwenen als de holding het te bont maakt met de belangenvermenging. De filosofie achter die bescherming is eenvoudig: de grote aandeelhouder mag de kleine niet onder de voet lopen en een beetje zorg voor een bank, waaraan de mensen hun spaarcenten toevertrouwen en waarvan ondernemingen voor hun goede werking afhankelijk zijn, misstaat niet. De uit de Verenigde Staten overgewaaide corporate governance geeft de Generale Bank nog meer ruggensteun. De in de Angelsaksische wereld algemeen aanvaarde managementsleer wil dat het belang van de onderneming primeert op dat van de aandeelhouders en de ondernemingsleiding. De Generale Bank achtte het dus haar plicht om zich te verzetten tegen wat zij voor de toekomst van de onderneming schadelijke plannen van haar hoofdaandeelhouder vond - de verkoop dus door de Generale Maatschappij van het controlerend pakket aandelen aan Fortis en de daarop volgende fusie van de Fortis-bankenpoot met de G-Bank. Dat leek wel een revolutie, die alleen mogelijk was omdat de eertijds trotse Generale Maatschappij van België nog slechts een schijnholding is, die Suez in Parijs zo snel mogelijk wil opdoeken. Corporate governance werkt, valt in het financiële land te horen. Maar allicht werkt ze alleen maar in schijn. De Commissie voor het Bank- en Financiewezen moest de onafhankelijke bestuurders van de bank, die in de meerderheid zijn als de hoogste bewakers van de autonomie en de stabiliteit van de onderneming, aanmanen te besturen en dus beslissingen te nemen. Zij lieten al te gemakkelijk, alsof zij slechts eremandaten bekleden, de strijd over aan het management en de bestuurders die de Generale vertegenwoordigen.EEN KLEINE GROTE BELGISCHE BANKDe politieke en financiële overheden schatten het Fortis-scenario in als de beste keus. De fusie van de bankenpool van Fortis met de grootste bank van het land doet inderdaad nog even terugdenken aan die niet eens zo oude illusie om een Grote Belgische Bank te bouwen met de G-Bank, de Bank Brussel Lambert en zelfs het Gemeentekrediet. Die twee laatsten gingen echter, ten gevolge vooral van de stand-alone-politiek van G-bankier Fred Chaffart, hun eigen weg. Fortis/G-Bank biedt dan toch de kans op een grote Belgische bank die met een marktaandeel van 28 procent de grootste van het land blijft, de nummer twee is in de Benelux en zich in de Europese top-20 hijst. Externe adviseurs van zowel Fortis als de Generale Bank ramen dat ten gevolge van de synergie - sluiting van dubbelkantoren, besparingen op personeel, gemeenschappelijke informatica - het rendement op het eigen vermogen stijgt van twaalf naar goed vijftien procent. Herberekend op basis van de cijfers van 1997, zou de nieuwe bank acht miljard frank of 22 procent meer winst maken. De financiële wereld heeft de neiging om op de politiek neer te kijken, en staat voortdurend klaar met aanbevelingen en waarschuwingen. Het verhaal rond de G-Bank leert nu evenwel dat in dit rationeel lijkende bankenland niet alles even koel en zakelijk afgehandeld wordt. Fortis-voorzitter Maurice Lippens en directievoorzitter Fred Chaffart van de Generale Bank zijn lang geen goede vrienden meer. Wild enthousiast wilde Fortis begin dit jaar al de klus op een maandje klaren, met een zwak industrieel plan. Fortis, Suez en de Generale Maatschappij waren in hun haast de leiding van de bank vergeten. Lippens - de strateeg van het Zoute - liep zelfs tot bij kabinetschef Jacques van Yperseele van de koning langs, maar vergat te passeren bij zijn collega Chaffart. De ruim vijftienduizend medewerkers van de Generale Bank, die hoe dan ook een fusie en een sociaal plan op de nek krijgen, bleven tot op vandaag in het ongewisse. Zelfs Lippens moest zijn eigen ASLK-personeel sussen, dat bang is "vertrappeld en opgeslokt te worden in het geheel van de Generale Bank". Guido Despiegelaere