In 2012 mocht Elke Geraerts als enige Belgische vrouw - naast koningin Mathilde - naar het World Economic Forum in Davos. Dertig was ze toen, en hoofddocente psychologie aan de Erasmusuniversiteit in Rotterdam. Haar academische werk spitste zich toe op de behandeling van mensen met depressies. 'Ik ontmoette er het echt grote bedrijfsleven, dat was nieuw voor me. Een hoop economische kennis kwam op me af. Ik sprak er met graaf Paul Buysse. Hij vroeg me "wanneer ik eens iets praktisch zou gaan doen met al die wetenschappelijke kennis die ik had verzameld". Dat prikkelde me. Hij stelde me later voor aan zijn dochter Pia, die ook psychologe is. We besloten een zaak op te richten, Better Minds at Work, waarmee we bedrijven en werknemers zouden begeleiden bij de preventie en behandeling van burn-out.'
...

In 2012 mocht Elke Geraerts als enige Belgische vrouw - naast koningin Mathilde - naar het World Economic Forum in Davos. Dertig was ze toen, en hoofddocente psychologie aan de Erasmusuniversiteit in Rotterdam. Haar academische werk spitste zich toe op de behandeling van mensen met depressies. 'Ik ontmoette er het echt grote bedrijfsleven, dat was nieuw voor me. Een hoop economische kennis kwam op me af. Ik sprak er met graaf Paul Buysse. Hij vroeg me "wanneer ik eens iets praktisch zou gaan doen met al die wetenschappelijke kennis die ik had verzameld". Dat prikkelde me. Hij stelde me later voor aan zijn dochter Pia, die ook psychologe is. We besloten een zaak op te richten, Better Minds at Work, waarmee we bedrijven en werknemers zouden begeleiden bij de preventie en behandeling van burn-out.' Geraerts en Buysse zijn nu een dik half jaar bezig. 'Eerst dachten we om aantal standaardpakketten te ontwikkelen, maar bedrijven en werknemers komen met hele specifieke vragen naar ons toe. Bijvoorbeeld: hoe help je het management, dat vijftigplus is en altijd een tachtigurige werkweek heeft gedraaid, om om te gaan met de jongere generatie die de work-life balance hoog op het verlanglijstje heeft staan?' Sinds 1 september moeten bedrijven van de wetgever maatregelen nemen om te voorkomen dat hun werknemers een burn-out krijgen. Werkgevers moeten hun personeel sensibiliseren en risicoanalyses uitvoeren. Voor slachtoffers moet het makkelijker worden om hulp te vragen. Het is voor het eerst dat het begrip burn-out opduikt in de Belgische wetgeving. 'Burn-out is lang een taboe geweest in België,' zegt Geraerts, 'ik kan alleen maar toejuichen dat het steeds beter bespreekbaar wordt. Ik vind het ook niet meer dan logisch dat bedrijven verantwoordelijkheid moeten dragen voor de mentale gezondheid van hun personeel. Het is in hun eigen belang om mentaal fitte werknemers te hebben. Wie eenmaal in een burn-out belandt, is gemiddeld 189 dagen afwezig van het werk, iets meer dan zes maanden dus. En let op: dat is een gemiddelde, er zijn ook mensen die twee jaar thuis zitten.' ELKE GERAERTS: Anders dan een depressie is een burn-out geen emotionele stoornis maar een energiestoornis. Bij een depressie staan de sombere stemmingen centraal, bij een burn-out gaat het echt om het verlies van energie. Mensen met een burn-out kunnen best nog plezier beleven. Ze kunnen op vakantie bijvoorbeeld thetime of their life hebben, maar als ze dan weer aan de slag moeten, ontstaat bijvoorbeeld weer dat lage zelfbeeld van hun competenties. Een burn-out is altijd gerelateerd met het werk - vaak wel in combinatie met het privéleven -, of je nu zakenman of huisvrouw bent. Mensen hebben lange tijd hun grenzen niet goed bewaakt. Hun lichaam heeft wel signalen gegeven, maar die hebben ze jarenlang genegeerd. Ze hadden bijvoorbeeld last van weekendhoofdpijn of erge rugklachten; dat wuifden ze weg. Ook typisch: de eerste week van hun vakantie werden ze ziek, dat was standaard geworden. Ze gingen steeds maar door op automatische piloot, en dan ineens was er de crash. GERAERTS: Of ze staan helemaal niet meer op. Laatst vroeg iemand me nog hoe het in hemelsnaam kan dat iemand fysiek niet meer naar zijn werk kan komen. Toen heb ik het aantal handelingen opgesomd dat je moet doen vanaf het wakker worden tot het opstarten van je computer op je werk. Dat zijn makkelijk dertig basic dingen die je dagelijks op een routineuze manier verricht, maar die een onoverkomelijke opdracht zijn geworden voor mensen met een burn-out. GERAERTS: Vrouwen zijn iets meer geneigd om een burn-out te krijgen. Dat zal voor een deel te maken hebben met de work-life balance die bij hen eerder scheef komt te zitten dan bij mannen. Ook vijftigplussers zijn een risicogroep, omdat zij een kloof ervaren met de technologische kennis van de nieuwe generatie. Ze vinden het ook lastig om aangestuurd te worden door die jongeren. Mensen die een burn-out krijgen, voelen zich vaak onvoldoende erkend op het werk - of ze hebben het gevoel dat ze niet meer bekwaam genoeg zijn voor hun baan. Meer dan de hoeveelheid werk die hen boven het hoofd groeit, is het een sluimerende ontevredenheid, een knagend gevoel dat hen velt. Als je kijkt naar het type mensen dat vatbaarder is, dan zijn dat de ja-zeggers, de erg loyale werknemers die willen pleasen en daarbij hun grenzen negeren. Vaak treft burn-out idealisten die hun zelfwaarde grotendeels uit hun baan halen. Ook de perfectionisten zijn kwetsbaar. Zij willen alles tot in de puntjes regelen. Ze leggen voor zichzelf de lat almaar hoger en komen in een negatieve spiraal terecht. Het begint met middagpauzes overslaan, de laptop bij thuiskomst meteen weer openklappen. Ze beknibbelen op hun nachtrust en verwaarlozen hun sociale leven. Dat laatste zie je ook vaak bij burn-out. GERAERTS: Ja, daarvoor moet alles wijken, terwijl mensen tegelijk ook sterk het gevoel hebben dat ze geleefd worden door de waan van de dag. Laatst vroeg ik een klant hoe vaak ze als directeur bezig is met het realiseren van de langetermijndoelstellingen die ze zichzelf heeft gesteld. Ze zei: 'Eigenlijk nooit. Ik moet al bijna een dag vrij nemen om daar in alle rust over na te denken.' Ze is voortdurend maar bezig met brandjes blussen, met e-mails en facturen die binnenkomen, en het hogere doel waarvoor ze daar zit is secundair geworden. 'Ik lijk wel een marionet', zegt ze. Dat knaagt aan haar en bovendien presteert ze op die manier onder haar niveau. GERAERTS: Het eerste wat moet gebeuren is dat mensen hun energie terugkrijgen, het begint dus met rusten. Daarna moeten ze op een bepaald moment wel weer de intentie krijgen om het werk aan te vatten. Vaak begint men dan een aantal uren per dag of een aantal halve dagen per week. GERAERTS: Ik ben van oordeel dat mensen het best weer terug kunnen naar hun oude functie, als er tenminste op persoonlijk vlak en in de bedrijfsorganisatie maatregelen worden genomen. Perfectionisten moeten wat minder geobsedeerd met het werk bezig zijn. Pleasers moeten leren wat minder vaak ja te zeggen. Dat is niet makkelijk, maar je kunt mensen daarin coachen. Ook de werksituatie moet veranderen. Bedrijven die van hun werknemers eisen dat ze voortdurend met de smartphone in de hand rondlopen en meteen reageren: dat kan soms niet. Dat soort dingen moet bespreekbaar worden gemaakt met de leidinggevenden. GERAERTS: Preventie is inderdaad nog veel beter, zeker omdat je vaak een domino-effect krijgt bij burn-out. Iemand valt uit, de andere teamleden krijgen daardoor meer werk op hun bord en worden ook vatbaarder. Bovendien is het makkelijker voor hen om zich ziek te melden met een burn-out, omdat iemand al aan de alarmbel heeft getrokken. Wij coachen daarom leidinggevenden om de signalen van een naderende burn-out bij hun ondergeschikten te detecteren. Daarna helpen we hen om daarover het gesprek aan te gaan, want het is nog niet zo dat elke leidinggevende met een natuurlijke flair op zijn werknemer toestapt en zegt: 'Volgens mij hink jij tegen een burn-out aan.' Dat blijft toch een lastig gesprek. We adviseren bedrijven ook om halfjaarlijks een signaaldetectielijst voor burn-out bij hun werknemers af te nemen. Een ander idee is om met steungroepen te werken, waarin iedereen een meter of peter heeft en waarbinnen de problematiek van burn-out bespreekbaar wordt gemaakt. We geven ook trainingen over timemanagement en work-life balance aan werknemers. GERAERTS: Het allerbelangrijkste is dat je je bewust wordt van je bewustzijn. GERAERTS: (lacht) Laat het me duidelijk maken met een voorbeeld. Ik begeleid een klant die elke ochtend een half uur naar zijn werk rijdt. Toen ik hem vroeg om een week lang na te gaan waaraan hij tijdens het rijden dacht, bleek dat een en al negativiteit te zijn: heb ik dat al geregeld, loopt die vergadering straks niet in de soep, waarom zei die ene collega dat nu gisteren? Die man kwam dus elke dag aan op het werk met een geladen gemoed, klaar om nog meer stress te absorberen. Mensen zijn zich vaak niet bewust van wat er allemaal in hun geest omgaat. Wij helpen ze om de regie over hun brein terug te krijgen. Als ze hun gedachten kunnen detecteren, kunnen ze vervolgens ook leren om ze te controleren. GERAERTS: Precies. Dat is niet makkelijk, maar na een tijdje ga je inzien dat een groot deel van de dag inderdaad opgaat aan gepieker, vaak over dingen die helemaal niet zullen gebeuren. De menselijke geest is geneigd om negatief te denken, en die neiging moeten we tegengaan. Het doel is om veerkrachtiger te worden. Stress op het werk valt niet altijd te vermijden, soms wordt er bijvoorbeeld een reorganisatie doorgevoerd. Als je geleerd hebt om je niet te laten meeslepen door negatieve gedachten, kun je vervolgens reële problemen met open vizier tegemoet treden. Wat ook belangrijk is: mensen moeten weer leren om zich te focussen. We worden constant getriggerd: door mails die binnenlopen, door telefoontjes, door collega's die de kamer in- en uitlopen. Er blijft maar weinig tijd over om je echt te concentreren. Mensen denken ook dat het stoer is om te multitasken, terwijl uit onderzoek blijkt dat een multitaskende werknemer tien IQ-punten lager presteert dan een singletasker. Dat is hetzelfde effect als wanneer iemand een totaal slapeloze nacht heeft gehad, en een dubbel zo groot effect als na het roken van een joint. Multitasken is helemaal niet efficiënt, je prestaties worden er aanzienlijk minder door. GERAERTS: Je kunt wel beslissen om een half uur bewust alles bij te werken op je smartphone, maar belangrijk is dat je met één taak begint en dat je die ook afmaakt. Multitasken laat mensen achter met een heel onbevredigd gevoel. Je hebt niets echt kunnen uitvoeren en je brein is vooral bezig geweest met het switchen tussen taken. Gewoon even een mail aanklikken die binnenkomt, neemt meteen vijf minuten van je tijd - en dan heb je die nog niet eens beantwoord. Wij verplichten onze klanten om zich hier een uur lang te focussen op één taak. In het begin valt hen dat zwaar, maar ze merken snel hoe lonend dat is. Ga maar eens na bij uzelf: u zult de meeste voldoening krijgen als u dit artikel schrijft zonder afleiding. Dan zit u in het moment, in de flow. Wij adviseren ook om 's ochtends meteen te beginnen met de echt belangrijke taak. Dus niet eerst al je mails bekijken, dan laat je je afleiden en wordt je brein overgestimuleerd. Wanneer je dan echt aan je belangrijkste opdracht moet beginnen, ben je al deels uitgeblust en zit je met een wazig hoofd dat artikel te schrijven. Maar als je dat meteen doet en je maakt het af, dan is de rest van de dag toch helemaal geweldig? GERAERTS: Het werkgeheugen is dat deel van het brein dat maakt dat u nu aandachtig naar mij kunt luisteren, dat u het meeste van wat ik zeg ook opslaat en onthoudt en storende informatie kunt detecteren en afremmen. Als je iemand met burn-out test op werkgeheugentaken, dan scoort die daar aanzienlijk slechter op. Het komt erop neer dat we een beperkte capaciteit hebben aan werkgeheugen, en als die vol zit met stressgerelateerde gedachten blijft er nog maar weinig bandbreedte over om de relevante taken uit te oefenen. Net zoals je een spier in de fitness kunt trainen, kun je ook je werkgeheugen trainen om beter te worden. Dat doen we via computeroefeningen. GERAERTS: We tonen bijvoorbeeld plaatjes met telkens een rood vlak in een vierkant. Mensen moeten onthouden waar die rode vlakken staan. Dat is op zich al niet makkelijk, maar die opdracht wordt afgewisseld met afbeeldingen van geometrische figuren waarvan mensen moeten zeggen of ze symmetrisch zijn of niet. Mensen leren zo om beter te switchen tussen informatie. Het vergroot hun vermogen om te redeneren en om problemen op te lossen. GERAERTS: Dat is inderdaad wat we met onze aanpak willen doen. Mensen worden fitter in hun brein, ze creëren een soort mentale buffer en worden opnieuw veerkrachtiger. Wanneer er dan op het werk iets stresserends gebeurt, dan kunnen ze daar bewust even aandacht aan besteden, maar vervolgens ook - hup - hun brein terugbrengen naar dat waar het eigenlijk om gaat. Het helpt ze om de focus te behouden. GERAERTS: Goeie vraag, want dat is tenslotte de grootste groep werknemers. We krijgen inderdaad vragen van bedrijven over hun laaggeschoolde arbeiders die de hele dag door bandwerk doen. Zij hebben ook problemen met hun work-life balance, en bovendien hebben ze haast geen uitzicht op promotie, wat kan knagen. Ook voor hen is het nuttig om het werkgeheugen te trainen en ze te helpen om zich bewust te worden van hun bewustzijn. Ze kunnen misschien niet veel veranderen aan hun soms onbevredigende werksituatie, maar ze kunnen er wel bewust voor kiezen om zich niet door negativiteit te laten meeslepen. GERAERTS: Nee. Daarom is het voor hen cruciaal dat ze hun leven zó organiseren dat ze hun voldoening ook elders kunnen vinden. Ga bij een sportclub of een andere vereniging waar je een functie kunt bekleden, is mijn advies. Iedereen kan wel zijn passie vinden buiten zijn job. Dat is sowieso goed, ook voor de hoger opgeleiden. Dat helpt je om het werk te relativeren. DOOR ILSE DEGRYSE 'Als je multitaskt, ben je nog half zo efficiënt als wanneer je een joint hebt gerookt' 'Bedrijven hebben er zelf belang bij om mentaal fitte werknemers te hebben. Wie eenmaal in een burn-out belandt, is gemiddeld 189 dagen afwezig.' 'De menselijke geest is geneigd negatief te denken, en die neiging moeten we tegengaan.'