Zelden zo snel zo veel politiek personeel op de barricaden zien klimmen als vorige week. Ministers tuimelden over volksvertegenwoordigers om hun steun toe te zeggen aan de bedreigde Opel Belgium-fabriek in Antwerpen. A-platen en arbeiders, één strijd en dat allemaal wegens het Olympia-project, een plan om de Opel-groep vanaf 2003 weer rendabel te krijgen.
...

Zelden zo snel zo veel politiek personeel op de barricaden zien klimmen als vorige week. Ministers tuimelden over volksvertegenwoordigers om hun steun toe te zeggen aan de bedreigde Opel Belgium-fabriek in Antwerpen. A-platen en arbeiders, één strijd en dat allemaal wegens het Olympia-project, een plan om de Opel-groep vanaf 2003 weer rendabel te krijgen.In dat jaar moet een overcapaciteit van 15 procent - dat zijn 350.000 personenwagens - zijn weggewerkt. Daarvoor bestonden verschillende scenario's. Onder andere eentje met een gespreide productievermindering over alle vestigingen maar ook een draaiboek met de sluiting van een volledige fabriek. En zo kwam Antwerpen in het vizier. De paniek - naar schatting 12.000 inkomens zijn er rechtstreeks en onrechtstreeks mee gemoeid - nam toe toen Opel-voorzitter Carl-Peter Forster einde van de week Antwerpen 'geen garantie op overleven' wilde geven. Meteen dook het spookbeeld van Renault-Vilvoorde op - erger nog want Antwerpen staat voor twee keer Vilvoorde. Want waren er geen objectieve factoren die in het nadeel van de Belgische plant pleitten? GM-BOYS AAN ZETOnder andere de kleine afzetmarkt in eigen land. GM verkoopt hier per jaar iets meer wagens dan Duitsland in één maand. 'Maar', zegt Marc Beckers, vice-president van GM Europe, 'de grootte van een lokale afzetmarkt speelt slechts een geringe rol. België compenseert die handicap door zijn geografische ligging, de functie van Brussel in Europa en de aandacht die het land daardoor krijgt.' Of neem het product dat Opel hier maakt: de Opel Astra. Die loopt ogenschijnlijk niet te best in de verkoop. Maar daar zijn redenen voor. Een auto heeft een zeer rendabele levensduur in de showroom van vijf, zes jaar met in die periode - na zo'n drie jaar - een tussentijdse facelift. Het Astra-model zit nu net over zijn piek met nog altijd een verkoop van 650.000 exemplaren vorig jaar. Het hoogtepunt is dus voorbij maar boven op de voorspelbare, teruglopende cijfers, komt de tegenvallende verkoop van personenwagens in het algemeen: 11 procent minder inschrijvingen in ons land in vergelijking met vorig jaar. Dan zit, dachten betweters, de Opel-vestiging in Bochum veel beter want daar assembleren de Duitsers de populaire Zafira. 'Zo eenvoudig werkt dat niet' zegt Dirk Snauwaert, directeur public relations en beheerder van Opel Belgium. 'De Zafira loopt prima net als de Speedster, maar dat zijn voor Opel nicheproducten. De Astra staat nog altijd voor ons brood en de boter.' In feite zit het probleem van Opel niet in Antwerpen, maar op een heel ander niveau. General Motors vormt met 372.000 werknemers, ruim 8000 miljard frank (198,3 miljard euro) omzet en bijna driekwart eeuw marktleiderschap in de Verenigde Staten, 's wereld grootste autoproducent. Naast Opel houdt GM merken als Buick, Cadillac, Chevrolet, Saab, Pontiac, Oldsmobile en Vauxhall in zijn portfolio. Begin jaren negentig zetten de Amerikanen een offensief in om nog méér wereld te veroveren. Bij die operatie moest de Opel-dochter - toen een ijzersterke reputatie, een degelijke productmix en een cash cow voor het conglomeraat - als cavalerie het veld in. Een aardig project voor het prestige van Opel binnen het concern, maar niet gespeend van minder aangename consequenties. Om de expansie te financieren werden er kapitalen van Opel naar de verste uithoeken van de wereld gedraineerd. Zo kwam de eigen organisatie in Europa onder druk. Bovendien gingen GM-boys meer en meer bepalen welke wagens Opel moest bouwen en hoe de productmix er zou uitzien. Terwijl de Amerikanen vooral dachten aan Opel-producten van Azerbeidzjan tot Zimbabwe, keek Opel - met stijgende schrik - naar de Europese achtertuin.GOED WERKVOLKBinnen de kortste keren zat het er tussen beide partijen bovenarms op. Opel, vooral de Duitsers in het Europese management, verweten de Amerikanen geen rekening te houden met de nukken en grillen van de consument hier. De Amerikanen vonden dat Europa blij kon zijn met de toegevoegde waarde van het hele GM-apparaat dat Opel bijstond bij de verovering van de wereld. Het gekissebis leidde er in elk geval toe dat Opel niet alleen minder financiële armslag kreeg maar al rap met minder aantrekkelijke producten zat. De klad kwam erin. Het imago ging er jaar na jaar op achteruit. Links en rechts werd er iets bijgestuurd. Zo haalde Opel de Belg Alain Uyttenhove weg bij Mercedes. Hij moest het bedrijf een nieuw elan en de producten een eigentijds imago geven. Ook kwamen er nieuwe ontwerpen die dichter bij de Europese verzuchtingen aansloten. Maar toen de plooien eindelijk min of meer glad gestreken raakten, bleek voor Opel het kwaad geschied. De groep boekte miljardenverliezen en kreeg finaal de fameuze Olympia-herstructurering opgesolferd. De Amerikanen zagen het simpel: Opel moest in iets minder dan twee jaar de winkel opruimen. Voor Opel een cynische opdracht want de Europese holding mocht - zo zagen en zien de Duitsers het - opdraaien voor de kortzichtigheid van over het water. Nog cynischer was geweest om binnen dat Olympia-plan Antwerpen dicht te gooien. Dat is een van de paradepaardjes in de GM-stal met een kwaliteitsproduct en goed werkvolk. De loonkosten, ooit een van de pijnpunten in ons land, liggen er voor arbeiders 15 procent onder het Duitse gemiddelde en net iets hoger dan het Britse. Die voor bedienden vallen een stuk lager uit dan in de twee buurlanden. Aan de kosten van Spanje of Portugal kan Antwerpen vooralsnog niet tippen, maar de hoge productiviteit (zie grafiek) compenseert dat euvel ontegensprekelijk. Wat Antwerpen uniek maakt, is het technisch concept. Tussen 1990 en 2000 investeerden Opel en GM daar aan de dokken afgerond 40 miljard frank (991,5 miljoen euro). Daar kreeg de groep een succesnummer voor in ruil. Autoproducenten bouwen liefst een green field factory. 'Dat is een eenvoudig concept' legt Snauwaert uit. 'Pak een wei, gooi de koeien er af, zet er een fabriek op, prop die vol state of the art infrastructuur en frisse mensen.' Lijnrecht daartegenover staat de brown field factory, de uitgetelde en uitgeleefde plant. Antwerpen ontwikkelde nu als eerste GM-vestiging ter wereld een tussenmodel: de lean field factory. Op de fundamenten van de oude fabriek en terwijl de productie voortliep, kwam er een volledig nieuwe productie-eenheid. Met daarbij nieuwe concepten voor productie- en kwaliteitscontrole of werkorganisatie (hoge flexibiliteit, maar ook teamwerk met door de arbeiders gekozen leiders). De resultaten bleken ronduit verbluffend. Tussen 1996 en 2000 daalden de kosten per wagen met ruim 15 procent, het aantal werkuren per auto zakte met bijna een kwart, de globale productiviteit ging er met een onwaarschijnlijke 69 procent op vooruit. GM-kaderleden en managers uit de hele wereld komen - uitgezonden door de GM University - zich nu aan dat wereldwonder vergapen. 'Als je zo'n vestiging, letterlijk een schoolvoorbeeld, zou sluiten, geeft dat voor de hele groep op zijn zachtst een heel rare indruk', zei Dirk Snauwaert begin vorige week toen de heibel losbarstte. Naarmate de week vorderde, werd hij zekerder van zijn stuk. 'Antwerpen dicht? Dat kan niet. We zullen moeten inleveren, maar wedden dat wij er op middellange termijn sterker uitkomen.' Hij moest niet eens wachten op de uitkomst van de maandagvergadering op het hoofdkwartier in Rüsselsheim.Jos Grobben