'Delhaize was niet een groot deel van mijn leven, het wás mijn leven', zegt baron Pierre-Olivier Beckers-Vieujant, achterkleinzoon van een van de stichters van Delhaize. 'Toen ik nog maar vijf jaar was, trok ik al met mijn vader door België om overal nieuwe Delhaize-winkels te openen.' Dertig jaar werkte hij bij Delhaize, hij begon als anoniem hulpje en doorliep daarna alle echelons. De laatste vijftien jaar was hij ceo 'en dus was ik zeven dagen per week, de klok rond in de weer voor Delhaize. Zelfs tijdens mijn vakanties was ik ermee bezig. Ik herinner me bijvoorbeeld dat ik eind 2007 met mijn vrouw de Kilimanjaro beklom en elke avond vanuit mijn kleine tentje met een satelliettelefoon naar Delhaize belde. Delhaize liet me nooit los. Dat vreet aan een mens.'
...

'Delhaize was niet een groot deel van mijn leven, het wás mijn leven', zegt baron Pierre-Olivier Beckers-Vieujant, achterkleinzoon van een van de stichters van Delhaize. 'Toen ik nog maar vijf jaar was, trok ik al met mijn vader door België om overal nieuwe Delhaize-winkels te openen.' Dertig jaar werkte hij bij Delhaize, hij begon als anoniem hulpje en doorliep daarna alle echelons. De laatste vijftien jaar was hij ceo 'en dus was ik zeven dagen per week, de klok rond in de weer voor Delhaize. Zelfs tijdens mijn vakanties was ik ermee bezig. Ik herinner me bijvoorbeeld dat ik eind 2007 met mijn vrouw de Kilimanjaro beklom en elke avond vanuit mijn kleine tentje met een satelliettelefoon naar Delhaize belde. Delhaize liet me nooit los. Dat vreet aan een mens.' Dat is verleden tijd: in mei van dit jaar werd Beckers door zijn raad van bestuur gevraagd om plaats te ruimen voor een nieuwe topman - later bleek het de Nederlander Frans Muller te zijn, de eerste ceo bij Delhaize die geen bloedband heeft met de stichters. Het vertrek van Beckers kwam voor de buitenwereld als een complete verrassing, en zelf was hij ook liever nog wat langer gebleven: 'Nee, ik heb geen vreugdedansje gemaakt toen ik hoorde dat het tijd was om het roer door te geven. Ik besefte al wel langer dat ik de job van ceo geen jaren meer kon uitoefenen. Het legde veel druk op mijn schouders en vergde veel energie. Soms te veel. En hoeveel ceo's zijn er die dat vijftien jaar volhouden? Twee jaar geleden heb ik bij de raad van bestuur zelf mijn opvolging aangekaart, maar het is altijd moeilijk om het juiste moment te vinden om echt afscheid te nemen. Ik ben nog jong, 53 jaar, en mentaal had ik zeker nog voldoende kracht om er nog een paar jaar bij te doen. Bovendien gaat het met Delhaize na een paar moeilijke jaren weer de goede kant uit en dan wordt het weer leuk. Ja, het afscheid kwam sneller dan verwacht.' Pierre-OlivierBeckers: Ja, want ook al was het rationeel zeer begrijpelijk dat het tijd was voor een frisse wind in het bedrijf, het heeft me inderdaad enkele weken gekost om af te kicken van de ceo-job en alles wat die meebrengt. Mijn vrouw en ik zijn na de beslissing vrij snel voor een aantal dagen naar Zwitserland getrokken om mijn hoofd leeg te maken. Lange wandelingen in de Alpen waren daarvoor zeer geschikt. Beckers: Oei, dat is moeilijk, het is allemaal nog zo vers. De wereld zag er vijftien jaar geleden in elk geval nog helemaal anders uit, er was bijvoorbeeld nog geen euro of Al-Qaeda. En toen ik aan de top kwam bij Delhaize zag de onderneming er ook heel anders uit dan vandaag: het was een Belgisch warenhuis dat ook wat had geïnvesteerd in een Amerikaanse winkelketen, Food Lion. Mijn voorgangers leidden eigenlijk Delhaize België, de rest waren filialen. We hadden alleen maar regionale concurrenten, zoals GIB, Colruyt, Mestdagh, waarvan sommige inderdaad verdwenen zijn. Ik heb Delhaize in vijftien jaar tijd uitgebouwd tot een internationale groep, waarvan het hoofdkantoor nog altijd in België ligt. Toen ik hier kwam, had Delhaize 1900 supermarkten, vandaag zijn er dat 3500. We zijn verder gegroeid in de VS en hebben nu ook winkels in onder meer Griekenland, Servië, Roemenië, Bulgarije en Indonesië. Eén derde van onze winkels ligt nu in groeilanden. En overal willen we de eerste of tweede plaats bekleden. Lukt dat niet, dan trekken we ons terug, zoals uit Albanië en Thailand. In al die jaren is onze omzet met 75 procent gestegen tot bijna 23 miljard euro. En Delhaize is financieel gezond, ondanks de economische crisis die ons vanaf 2008 trof, de grootste sinds 1929, en de groep staat klaar om verder de concurrentie aan te gaan. Beckers: De hele retailsector heeft op de beurs in die periode van zijn pluimen gelaten. Toen ik in 1999 ceo werd, zaten we net op een zeer hoge beurspiek en daarna werd de financieel-economische wereld geconfronteerd met de ene crisis na de andere: er was de beurscrash van de internetaandelen in 2000, dan de terroristische aanslagen op 11 september 2001, de boekhoudkundige schandalen bij Enron en andere bedrijven... Alleen tussen 2003 en 2007 was het wat rustiger, maar dan volgde de bankencrisis, en de gevolgen daarvan ondervinden we vandaag nog altijd. Het was elke dag knokken om Delhaize te brengen waar het vandaag staat. En de beurskoers is dan maar één element, en zeker niet het enige. We zien dat Delhaize aanslaat bij de consument, die ook sterk is veranderd: hij is tegelijkertijd prijsbewuster én veeleisender geworden, hij wil de laagste prijzen én heeft oog voor gezondheid en duurzaamheid. Beckers: Dat is zo, het zit nu eenmaal in ons DNA dat we kiezen voor kwaliteit, goede service en een breed assortiment. Beckers: Er bestaat geen twijfel over dat de prestaties van Colruyt de laatste tien jaar op sommige vlakken beter waren dan die van Delhaize. Ze veroverden bijvoorbeeld meer marktaandeel en boekten meer winst. Wie er zoals Colruyt in de eerste plaats op mikt om de goedkoopste te zijn in de markt, heeft het in crisistijden wel makkelijker om te groeien. Zij kunnen dan ook nog hun assortiment wat uitbreiden, een beetje meer dienstverlening geven aan de klant en toch nog meer winst halen. Delhaize, daarentegen, heeft een duur imago en dat kun je niet in één-twee-drie veranderen, zelfs al verlagen we onze prijzen - en dat doen we gestaag. Onze klanten zijn ons assortiment en onze goede service gewoon, en daar willen we echt niet op beknibbelen. Trouwens, je moet een distributeur niet beoordelen op basis van zijn prestaties gedurende enkele jaren, maar over een langere periode. En ik kan u verzekeren: Delhaize verkeert in goede gezondheid en heeft nog vele mooie jaren voor de boeg. Beckers: Het is duidelijk dat ceo's vandaag op dat vlak weinig privacy hebben. Ik vind dat vervelend. Niet zozeer voor mij persoonlijk, maar wat hebben we erbij gewonnen nu we weten hoeveel toplui verdienen? Ik geef toe: in het buitenland werden hier en daar buitensporige vergoedingen aan ceo's uitbetaald en was een vorm van controle geboden. Maar ik denk niet dat dit in België het geval was. Goed, de politici hebben hun doel bereikt, iedereen weet nu wat een ceo verdient. Maar dat houdt ook gevaren in. Beckers: Inderdaad, dat is een reëel risico. Beckers: Ja, dat is veel geld, maar het is niet aan mij om te zeggen of dat té veel geld is. De som is vastgesteld door de raad van bestuur en het remuneratiecomité, waarin specialisten zitten. Denk ook niet dat ik zomaar een cadeautje heb gekregen van mijn familie, want zowel in de raad van bestuur als in het remuneratiecomité zijn de onafhankelijke bestuurders in de meerderheid. Daarbij moet je nog een aantal zaken in overweging nemen. Eén: mijn afscheid is er gekomen in wederzijds overleg, maar het was niet mijn beslissing om te vertrekken. Twee: ik had een carrière van 30 jaar bij Delhaize, waarvan vijftien jaar als ceo. Drie: in tegenstelling tot veel andere ceo's ben ik ook altijd een bediende geweest van Delhaize, en dus vloeit van die som 55 procent terug naar de staat. Dat alles heeft meegespeeld om het bedrag van mijn afscheidsvergoeding vast te stellen. Beckers: Ik heb dat ook gelezen, en ik was zeer geflatteerd. Ik wil eerst een beetje tijd voor mezelf nemen. Maar zeg nooit nooit. Beckers: Toen ik in 2012 lid werd van de commissie financiën van het IOC heb ik toenmalig voorzitter Jacques Rogge laten weten dat ik geen tijd had om nog een groter engagement aan te gaan. Vandaag ligt dat natuurlijk anders, en ik zal het IOC op de hoogte brengen dat er nu wel ruimte is. En dan zien we wel. Of het voorzitterschap me zou interesseren? (lacht) Na Jacques Rogge komt er in geen honderd jaar nog een Belgische voorzitter, en daar ben ik ook niet per se op gebrand. Ik ben gewoon gepassioneerd door de olympische beweging en ik wil bijdragen wat ik kan. Beckers: Het organiseren van de Olympische Spelen op zich is niet zo duur. Zowel de Olympische Spelen in Londen (2012) als de Winterspelen in Vancouver (2010) of binnenkort in Sotsji kosten 2 à 3 miljard dollar. Natuurlijk is dat veel geld, maar het staat ver af van de 15 miljard die voor Londen of de 30 miljard die voor Sotsji wordt genoemd. Die gigantische bedragen zijn het gevolg van politieke beslissingen om enorme infrastructuurwerken op te zetten, niet alleen voor de Olympische Spelen maar ook met het oog op de toekomst. Er worden dan wegen en spoorlijnen aangelegd, luchthavens gebouwd enzovoort. Voor verschillende landen zijn de Olympische Spelen een gedroomde kans om de infrastructuur van een regio te ontwikkelen. East Londen, bijvoorbeeld, heeft dankzij de Spelen een nieuwe dynamiek gekregen. Beckers: Het zou natuurlijk een fantastisch project zijn, maar ik denk dat het bijna onmogelijk is om ze nog eens naar België te halen. We zijn maar een klein land met beperkte middelen, en dan is 3 miljard zeer veel geld. Bovendien zouden we bijkomende infrastructuur moeten bouwen, en we zien vandaag al hoe moeilijk het is om een politieke beslissing te nemen over de bouw van een nieuw nationaal voetbalstadion of de aanleg van een extra rijvak op de Ring rond Brussel. En als België de Olympische Spelen wil organiseren, moeten alle neuzen minstens zeven jaar in dezelfde richting wijzen en ook dat lijkt uiterst moeilijk. Beckers: Bwah, dat is de keuze van die bedrijfsleiders. Ik heb altijd gezegd dat het moeilijk genoeg is om een bedrijf te leiden, dus vind ik het niet gepast om veel te zeggen over het beheer van een land. Ik bekritiseer de politici dus ook niet. We mogen toch niet vergeten: na de verkiezingen van 2010 heeft het heel lang geduurd voordat er een federale regering kon worden gevormd. Het is dus al een succes dat de regering-Di Rupo bij elkaar is gebleven, maar de keerzijde is dat iedereen misschien te veel compromissen moet sluiten. Ik vind zeker dat het de goede richting uitgaat, alleen gaat het wat traag. Beckers: Vanzelfsprekend kan er nog veel vooruitgang worden geboekt in de regionalisering van ons land. Daarover bestaat geen twijfel, en iedereen beseft dat. Maar ik ben er tegelijkertijd ook van overtuigd dat België als land nog veel kan betekenen en doen. België stelt echt iets voor op het internationale niveau. We moeten dus het juiste evenwicht vinden, en dat is niet makkelijk. Beckers: Ja, en ik denk dat we dat op de juiste manier doen: we tonen in de wereld waartoe een klein land als België in staat is. We vinden het een troef dat we ons als Belgisch bedrijf kunnen positioneren. Maar binnen België handelen we regionaal en eigenlijk zeer lokaal: we proberen met onze winkels zo dicht mogelijk bij de klant te staan. En die klant is in Antwerpen anders dan die in Charleroi, Luik of Gent. Beckers: Natuurlijk zullen er dan nog winkels bestaan. Zeker voor verse producten. Tegelijkertijd ben ik ervan overtuigd dat de klanten in de toekomst via meerdere kanalen hun inkopen zullen doen: in winkels, maar ook via het internet. Ze zullen zelf hun karretje volladen, of de waren afhalen, of ze laten thuisbezorgen. Leveranciers zullen de handen in elkaar moeten slaan, zodat de klant al zijn bestellingen op één plek kan ophalen. Want één ding staat als een paal boven water: de consumenten zullen nog meer voor hun gemak kiezen. Beckers: Absoluut. Ik heb er elke dag voor geknokt dat Delhaize over 100 jaar nog bestaat. DOOR EWALD PIRONET, FOTO'S SASKIA VANDERSTICHELE'Eind 2007 beklom ik met mijn vrouw de Kilimanjaro. Elke avond belde ik vanuit mijn tentje naar Delhaize. Dat vreet aan een mens.' 'Ja, een afscheidsvergoeding van 7,6 miljoen is veel geld, maar het is niet aan mij om te zeggen of dat té veel geld is.'