Maandagochtend, 9 uur. In zijn kantoor aan het Troonplein met uitzicht over het park van het koninklijk paleis in Brussel klikt Etienne burggraaf Davignon toch een beetje zenuwachtig op zijn computer naar de koersen op de beurs van Brussel. Na een weekend van druk overleg op hoog niveau is het wachten op de reactie.
...

Maandagochtend, 9 uur. In zijn kantoor aan het Troonplein met uitzicht over het park van het koninklijk paleis in Brussel klikt Etienne burggraaf Davignon toch een beetje zenuwachtig op zijn computer naar de koersen op de beurs van Brussel. Na een weekend van druk overleg op hoog niveau is het wachten op de reactie. Davignon is met zijn intussen 76 jaar de éminence grise van de Belgische zakenwereld en de Brusselse haute finance. De voormalige diplomaat en vicevoorzitter van de Europese Commissie werd eind jaren tachtig voorzitter van de Generale Maatschappij. Na de overname door het Franse Suez werd hij ondervoorzitter van de energieholding Suez-Tractebel en lid van de raad van bestuur van GDF Suez. De meester van het discrete overleg pakte vorige week vrijdag stevig uit. Na de jaarlijkse conferentie die peilt naar de 'State of Europe' van de invloedrijke denktank Friends of Europe riep hij de Europese Commissie en haar voorzitter José Manuel Barroso op om hun verantwoordelijkheid op te nemen. 'De Europese Unie speelt al vijftig jaar een centrale rol in het oplossen van de economische en politieke crisissen die we hebben beleefd. Vandaag is ze totaal afwezig.' Is hij ondertussen tevreden met de beslissingen die tijdens het weekend in Parijs door de landen van de eurozone werden genomen? Etienne Davignon: 'De vraag is niet alleen of de juiste maatregelen genomen zijn, maar vooral: hoe zullen de mensen reageren? Hoe bang zijn ze? Het systeem heeft zijn geloofwaardigheid verloren. Als de mensen en de bedrijven je niet geloven, wordt het moeilijk.' ETIENNE DAVIGNON: De gewone mensen zijn bang en ze weten niet waarheen. Ze horen van alles. Ze kunnen moeilijk begrijpen dat het zo snel bergaf kon gaan en dus denken ze dat de bankiers gelogen hebben of op zijn minst de waarheid verzwegen. Ik denk dat niet - uitzonderingen niet te na gesproken. Bankiers konden ook niet voorzien dat dingen soms in twee uur konden veranderen. DAVIGNON: Zo sterk zou ik het niet willen uitdrukken. Niemand had gedacht dat het zo'n vaart kon lopen. Het leek wel alsof de bomen tot in de hemel groeiden. Iedereen droomde ervan 15 tot 18 procent meer winst te maken dan het jaar tevoren - terwijl dat in geen enkele verhouding stond tot de reële economische groei. Men ontwikkelde allerlei ingewikkelde producten die de indruk moesten wekken dat het zo kon blijven duren. Tot het systeem als een kaartenhuisje in elkaar donderde. DAVIGNON: Ik vind die beschuldigingen fel overdreven. Men zoekt altijd een kop van Jut, maar in een bedrijf is nooit één iemand de baas. In werkelijkheid zal de raad van bestuur vaak geneigd zijn de marsrichting van het management te volgen. De basis van het probleem is dat er in de Verenigde Staten veel te weinig regels waren. En vervolgens heeft iedereen gedacht: als het in de VS zo werkt, waarom zou het bij ons dan anders moeten? Weet u wat mij wel eens ergert? Dat gepraat achteraf. Dat is mij iets te gemakkelijk. DAVIGNON: Het was, blijf ik nog altijd geloven, een logische strategie voor Fortis. In Nederland stelde Fortis, in vergelijking met Aegon en ING bijvoorbeeld, weinig voor. De overname van ABN Amro was een uitgelezen kans om die blinde vlek op te vullen. Vervolgens zijn de omstandigheden plotseling veranderd, maar het is niet correct om te zeggen dat de financiering toen niet bestond. Ik vind het een beetje flauw om dat nu allemaal af te doen als de megalomane droom van één persoon. Destijds, in 2007, heb ik die kritiek niet gehoord. DAVIGNON: Ik zal mijn goede vriend Chaffart niet tegenspreken, maar je moet toch zien hoe het zover heeft kunnen komen. Ik vind het echt onaanvaardbaar wat de Nederlanders hebben gedaan. Wat zijn de feiten? Drie weken geleden komen de Belgen, de Nederlanders en de Luxemburgers samen tot een oplossing, die inhoudt dat iedere regering in zijn eigen land 49 procent van de bankactiva van Fortis koopt. Op maandag betalen de Luxemburgers en de Belgen. De Nederlanders betalen niet, terwijl het liquiditeitsprobleem van Fortis in Nederland veel groter was dan in België. De Belgen en de Luxemburgers moesten daarvoor opdraaien. Op woensdag beginnen er vanuit de Nederlandsche Bank alarmerende geruchten naar buiten te sijpelen dat ze bij Fortis nog een paar skeletten in de kast gevonden hebben. U moet weten dat de Nederlandsche Bank van meet af tegen de verkoop van ABN Amro gekant was. Die wilde dus haar gram halen. En vervolgens zegt de Nederlandse minister van Financiën Wouter Bos: ons akkoord van drie of vier dagen geleden is niet langer geldig, we zullen de Nederlandse activiteiten van Fortis natio-naliseren. Anders dan in België was daar in Nederland geen wet voor nodig. Door het optreden van de Nederlanders werd de hele constructie opgeblazen. Ze hebben ons echt het pistool tegen de slaap gezet. DAVIGNON: Als een nationalisatie mogelijk was geweest, ja. Maar daar was tijd voor nodig, en de omstandigheden waren er niet naar. Theoretisch bestond die mogelijkheid, maar praktisch niet. DAVIGNON: Ik vind van wel, voorlopig. Het echte antwoord op die vraag zullen we natuurlijk pas binnen twee of drie maanden kennen. Eén ding is zeker: na september 2008 zal het financiële systeem nooit meer hetzelfde zijn. Wat dat betreft, is deze crisis te vergelijken met 9/11. Maar het optreden van de Belgische regering heeft me aangenaam verrast. Ik moet eerlijk toegeven dat ik hun capaciteit om moeilijke beslissingen te nemen niet zo hoog had geschat. DAVIGNON: Tja. Zoals de Amerikanen zeggen: the jury is still out. Er is zeker kostbare tijd verloren. De Europese Commissie had veel eerder moeten zeggen dat er een fundamenteel probleem was, in plaats van alleen maar te klagen dat de lidstaten niet meewillen. Toch ben ik optimistisch genoeg om te geloven dat wat zondag in Parijs door de landen van de eurozone is afgesproken het vertrouwen op de markten kan terugbrengen. Dat is een eerste stap. Maar het is niet voldoende. De vraag is: wat doen we nadat we de brand geblust hebben? Heeft Europa zijn les geleerd, ja of nee? DAVIGNON: Kijk, ik ben een ouwe pee, en ik heb geleerd: of je zegt niks, of je zegt het scherp genoeg. Europa heeft op dit moment geen bevoegdheden in het financiële systeem. De lidstaten zijn op dat vlak nog altijd soeverein en men kan hoogstens spreken over een ge-coördineerde actie. Je kunt dat niet alleen maar ad hoc doen, zoals in Parijs is gebeurd. Er moet een structurele oplossing komen. De Europese Commissie moet haar politieke verantwoordelijkheid nemen en die gaat verder dan haar juridische verantwoordelijkheid. De Commissie moet een koers aangeven - ook als ze niet over de middelen beschikt om die af te dwingen. De burgers verwachten een oplossing van Europa, maar Europa geeft niet thuis. Dat voedt het wantrouwen van de burger. DAVIGNON: Het gaat niet om die ene persoon. Maar hij is de baas. Het is normaal dat iedereen naar hem kijkt. DAVIGNON: De voorzitter van de Europese Commissie moet zijn verantwoordelijkheid nemen, ook al komt het moment hem niet goed uit. De publieke opinie begrijpt zeer goed dat er in een crisissituatie moeilijke beslissingen moeten worden genomen. De Belgische regering is niet afgestraft, toen ze in de jaren negentig ten koste van veel probeerde om de normen van Maastricht te halen. Jean-Luc Dehaene werd zelfs pas daarna populair. DAVIGNON: Opnieuw: het is gemakkelijk praten achteraf. De bank moest eerst bewijzen dat een monetaire unie wel degelijk mogelijk was. Zonder een echt gemeenschappelijke economische politiek. Zonder politieke unie. Ze werd bovendien geconfronteerd met de enorme prijsstijging van de grondstoffen. De prijs voor energie alleen al is in de voorbije twaalf maanden verdubbeld. Dat is de grootste transfer van rijkdom uit Europa ooit in de geschiedenis van de moderne wereld. Je kunt de ECB dus niet verwijten dat ze op de inflatie wou letten. Ze heeft gedaan wat mogelijk was om de liquiditeitsproblemen het hoofd te bieden. Maar het had weinig effect. DAVIGNON: Een van de problemen die ons uit Amerika kwamen aangewaaid, was uitgerekend de lage rente. Die lag aan de basis van de crisis in de vastgoedsector. DAVIGNON: De Europeanen zijn in ieder geval pragmatischer. Het plan van de Amerikaanse minister van Financiën Henry Paulson om de banken bij te springen met 700 miljard dollar werd in het Huis van Afgevaardigden de eerste keer weggestemd door een coalitie van ideologen van links en ideologen van rechts. Bien étonnés de se retrouver ensemble. Ideologie is gevaarlijk. Als je de banken om ideologische redenen over de kop laat gaan, schiet je in je eigen voet. DAVIGNON: Hoe vlugger het financieringssysteem weer vlot raakt, hoe kleiner de gevolgen. De discussie over het verschil tussen de reële en de financiële economie is trouwens flauwekul. Als de burger geen krediet krijgt tegen aanvaardbare voorwaarden kan hij geen auto kopen, geen wasmachine, geen huis of geen appartement. Er is werk aan het kredietsysteem, maar we kunnen ook niet zonder. Met alleen het geld uit het spaarvarken thuis, spring je niet ver. Maar gevolgen zullen er in ieder geval zijn. Alleen al door de prijsstijgingen van energie, grondstoffen en voedsel is 2008 een uitzonderlijk jaar. Als daarbovenop nog eens een kredietcrisis komt, is het rampscenario compleet. DAVIGNON: Daar raakt u een gevoelige snaar. DAVIGNON: Toen Carlo De Benedetti eind jaren tachtig zijn raid tegen de Generale Maatschappij lanceerde, stelde ik de regering voor om langs de weg van de ASLK een participatie in de Generale te nemen. Ze deed het niet. Deed ze dat wel, dan hadden wij misschien Suez gekocht in de plaats van zij ons. Dat is het verschil. Zeker in de energiesector hebben wij dan langs de Franse omweg Europese bedrijven opgebouwd. Het is Suez, maar het zijn ónze mensen en ónze strategie. Suez is meer veranderd dan wij. Het verschil tussen Brussels Airlines en Sabena is dat Sabena failliet is gegaan en dat Brussels Airlines in een groep is opgenomen waarin het zijn naam en autonomie kan bewaren. Als je geen grote speler kunt worden, moet je een netwerk hebben. Het is een kwestie van aanpassing, meer niet. DAVIGNON: Er zijn omstandigheden waarin je dat beter niet kunt doen. Zeker in moeilijke tijden moet je daar rekening mee houden. Ik herinner me de eerste vergadering van de raad van bestuur van Brussels Air-lines. Daar lag de vraag op tafel hoeveel de bestuurders zouden krijgen. Ik zei: 'Dat is de gemakkelijkste beslissing die we vandaag moeten nemen. Helemaal niets.' De mensen rond de tafel hadden dat ook niet nodig. Ik heb me jaren geleden al uitgesproken tegen de exorbitante lonen en de gouden parachutes die managers zich toe-eigenen. Als ze me vragen waarom, zeg ik altijd: 'Ik ben daar tegen, want ik ben zelf nooit ontslagen.' DAVIGNON: Natuurlijk. Hij heeft echt een fysieke klap gekregen. Plotseling telt niets nog van wat hij heeft gedaan. Maar voor mij blijft een vriend een vriend. DOOR PIET PIRYNS EN HUBERT VAN HUMBEECK