Sabena kreeg eindelijk de sociale akkoorden met zijn vakbonden rond. Een gesprek met Hilde Burie, de human resources-topvrouw, die zes maanden onderhandelde en maar even lang in dienst is.

NA het vertrek van Pierre Godfroid aan de top van Sabena, in februari, heeft 49,5 procent-aandeelhouder Swissair het beleid van de luchtvaartmaatschappij stevig in handen genomen. Geconfronteerd met een sociaal probleem van formaat staking en opgezegde collectieve arbeidsovereenkomsten haalde de nieuwe voorzitter, de Zwitser Paul Reutlinger, snel sociale deskundigheid in huis. Zo is Hilde Burie sedert 2 mei Sabena’s executive vice-president human resources. Ze verwierf al enige naam en faam in een soortgelijke baan in verscheidene vestigingen van Philips, waar saneringen en herstructureringen de jongste jaren evenmin uit de lucht zijn.

Begin november kon Burie de nieuwe collectieve arbeidsovereenkomsten met de vier vakbonden bij Sabena afronden. Met het plan Horizon 1998 is ?Sabena back on the map?, zoals Reulinger het fier uitdrukte. Hilde Burie is alvast in haar proefperiode bij haar nieuwe werkgever geslaagd.

De overgang van een industriële groep naar een luchtvaartmaatschappij-in-de zorgen lijkt een grote stap. Een cultuurschok ?

HILDE BURIE : De business van Sabena is heel anders dan die van een industriële groep. Maar het frappantst was het zware wantrouwen tussen de directie en de vakbonden. Ongelooflijk. Philips beleefde ook herstructureringen, maar het klimaat is er anders. Waarschijnlijk is dat wantrouwen een gevolg van de verziekte toestand in de tweede helft van vorig jaar en de staking begin dit jaar. Alles verliep heel brutaal en is moeilijk weer recht te trekken. Een cultuurschok is het zeker dat het werk bij Sabena voortdurend in het nieuws komt. Hier gebeurt quasi niets of het staat in de krant.

Is het vertrouwen tussen directie en vakbonden hersteld ?

BURIE : Ik heb allereerst een sfeer van vertrouwen gecreëerd door alle hangende problemen snel aan te pakken. De vakbonden waren verwonderd over de snelheid waarmee dat gebeurde. Met onze nieuwe collectieve arbeidsovereenkomsten is het vertrouwen met de vakbonden hersteld, dat is een van de grote verdiensten ervan. Dat vertrouwen hebben de vakbonden en de medewerkers bekrachtigd door niet deel te nemen aan de solidariteitsstakingen voor onderzoeksrechter Jean-Marc Connerotte. We kochten meters wit lint en zo manifesteerde het personeel zijn solidariteit. Ook de nationale interprofessionele staking van het ABVV hield geen vliegtuig aan de grond. Dat is een positieve kentering, dat mag ook eens worden verteld.

De vorige Sabena-topman Godfroid blijft zwaar uithalen naar de vakbonden. Kunt u makkelijker overweg met de Sabena-bonden, die negentig procent van het grondpersoneel vertegenwoordigen ?

BURIE : Daar ben ik van overtuigd, dat bewezen de akkoorden. Godfroid heeft veel goed gedaan, maar op het eind was de toestand geheel verziekt. Door Godfroids actie hebben de vakbonden het nu goed begrepen. Wat Reutlinger voorstelt, verschilt niet zoveel van wat Godfroid deed, zonder de belofte duizend man aan te werven. Maar belangrijk is in elke situatie geloofwaardig over te komen, zowel met goede als met slechte boodschappen. En te leven naar de sociale akkoorden, ze uit te voeren in de geest waarin ze werden gesloten. Eigenlijk heb je de vakbonden die je verdient.

Is de sanering bij Sabena nu ten einde ?

BURIE : In een maatschappij in volle evolutie is de sanering nooit ten einde. Ondernemingen als KLM, British Airways en andere zijn ook weer aan het besparen. Dankzij onze akkoorden hebben wij nu een voorsprong, maar we zullen altijd verder moeten gaan. Dat is duidelijk aan het personeel gezegd. In het kader van Horizon 1998 wordt 4,7 miljard frank gesaneerd voor 2,7 miljard management-maatregelen en voor 2 miljard sociale maatregelen. Maar daarbij eindigt het niet, want tegen 2000 streven wij naar 6,7 miljard, we moeten op enkele jaren nog 2 miljard vinden. Als we zo Sabena van de rode in de zwarte cijfers krijgen en de groei kunnen waarmaken die we voorstaan, dan zitten we met onze inspanningen op de goede weg. Als we daar niet in slagen, krijgen we weer een herstructurering. Ook dat is voor het personeel geen geheim.

Reden dus voor de werknemers om bang te zijn voor de toekomst ?

BURIE : Dankzij de nieuwe collectieve arbeidsovereenkomsten weet het personeel waar het aan toe is. Het weet wat we gaan doen, welke flexibiliteit nodig is, hoe zwaar de inlevering weegt. Voordien was de ongerustheid veel groter. Wat niet belet dat de vrees voor de toekomst blijft bestaan, omdat de resultaten van Sabena helemaal niet schitterend zijn. We geloven echter dat we een heel goed programma op het getouw hebben staan. Het vertrouwen is nu hersteld, onze doelstelling mikt op groei. Ook bij de passagiers groeit het vertrouwen weer. Het was door de stakingen geschokt omdat ze er nooit honderd procent zeker van waren dat hun vliegtuig ook zou vertrekken.

Na jaren van inkrimping en inlevering tikt de motivatie van de Sabena-mensen ongetwijfeld niet hoog aan. Hoe geraken de werknemers van een door crisissen geteisterde onderneming weer op het goede spoor ?

BURIE : Dat is een van de moeilijkste punten bij een herstructurering. Ontslag, vrijwillig vertrek, brugpensioen… dat kwetst. Niet alleen de vertrekkers, maar ook de blijvers hebben aandacht nodig. Zij zijn het die de onderneming laten voortdraaien. Wij maken via informatie, goede communicatie en vorming duidelijk dat de maatschappij voldoende redenen van voortbestaan heeft. Er zijn daarbij ook andere motivatie-elementen nodig dan het loon. Meer verantwoordelijkheid en zeggenschap van de medewerkers, meer inspraak, initiatiefrecht van beneden naar boven. Wellicht is het pijnlijk voor diegenen die vertrekken, maar zij maken openingen voor de blijvers die sneller mutatie kunnen maken.

Medewerkers motiveren, heet human resources-beleid voeren. Bestaat dat wel in de onderneming waarin alle aandacht naar sociaal crisisoverleg moest gaan ?

BURIE : Sabena was al gestart met human resources management, een begin van beoordelingssystemen en van management development. Sedert de crisis, midden vorig jaar, was dat stilgevallen en tot nu ging onze aandacht vooral naar de onderhandelingen. Om onze groei, die nu weer mogelijk wordt, waar te maken, werken we hard aan een human resources-beleid. Wij willen goed gemotiveerd personeel, dan kan de maatschappij alles aan. Dat gezegd zijnde, bij Sabena wordt hard gewerkt.

Het gerucht wil dat de vakbonden er in het verleden in slaagden te royale lonen en wedden af te dwingen, waardoor Sabena’s concurrentiepositie verzwakte.

BURIE : We nemen tot eind 1998 de tijd om de wedde- en loonschalen te bekijken, zodanig dat ze dichter aansluiten bij de markt. Dat staat in de akkoorden. Het netto-inkomen is zeker niet overdreven, maar de loonkost is ten gevolge van de fiscale- en socialezekerheidslasten veel te hoog. Onze piloten zijn tot 20 procent duurder dan die van de ons omringende luchtvaartmaatschappijen. Het Belgisch systeem van sociale zekerheid kan misschien schitterend zijn, maar het kost veel geld. We staan daar machteloos tegenover, zoals alle andere ondernemingen.

Een eerdere poging om de piloten naar Luxemburg te delokaliseren, stuitte op verzet van de regering. Nu vallen opnieuw berichten te horen over de uitvlagging van de piloten naar een land waar de loonkosten goedkoper zijn.

BURIE : We blijven oplossingen zoeken om de kosten te verminderen, en we willen niet verbergen dat dit een van de mogelijkheden is. Nu gaat het debat over common crew management, ook een soort uitvlagging. Maar het dossier zit in een heel embryonaal stadium. Nu heerst echt oneerlijke concurrentie. Andere luchtvaartmaatschappijen lokaliseren hun mensen wel in kostenvriendelijke landen. De Belgische overheid reageerde bij een vorig plan negatief, maar laat uitvlagging wel toe voor de koopvaardijvloot. Wat heeft die specifieker dan een luchtvloot ? Dat wij op zoek zijn om de kosten naar beneden te halen, dat mag u vetgedrukt schrijven.

Wat is er gebeurd met de winstdeling die Godfroid het personeel beloofde ?

BURIE : Sommigen herinneren er ons aan. Op dit ogenblik is dat, door de veeleer catastrofale toestand van de maatschappij, niet aan de orde. We zijn daar niet tegen, maar nu valt geen winst te delen. Anderzijds bestaat bij Sabena geen echt verdiensteloon. Wij willen in de toekomst in onze beloning meer aandacht leggen op de merrit.

Als aan de loonkost weinig valt te doen, welke mogelijkheden blijven dan open om de concurrentiepositie in de zwaar gedereguleerde luchtvaartwereld te versterken ?

BURIE : Productiviteit verhogen, flexibiliteit verhogen. Door de gebeurtenissen is dat stil gevallen. Maar we geven nu grote prioriteit aan de motivatie. Technieken van reengineering, empowerment en dergelijke programma’s die in grote bedrijven gemeengoed zijn. Meer verantwoordelijkheid voor de medewerkers ; de juiste man op de juiste plaats, niet alleen voor het kader maar in het hele bedrijf ; initiatief nemen ; chefs die niet louter baas maar coach zijn ; groepswerk… In vergelijking met andere maatschappijen is de flexibiliteit al groot, met deeltijdarbeid, werk van bepaalde duur, weekeinddiensten, studentenarbeid… Wij leggen nu het accent op jaarflexibiliteit. Het aantal werkuren per jaar blijft hetzelfde, maar naar gelang van de werkpieken kan iemand sommige dagen vier uur werken en andere dagen twaalf uren.

Nu Swissair het volledig bij Sabena te zeggen heeft, bepalen de Zwitsers ook het sociaal beleid ?

BURIE : Swissair laat in het sociaal overleg heel veel ruimte voor onze eigenheid. Dat loopt in België trouwens anders dan in Zwitserland, net zoals het evenmin kan vergeleken worden met het overleg in Nederland en Frankrijk. Elk land heeft daaromtrent zijn eigen wetgeving. Er zit in Zwitserland geen superpersoneelsmanager die ons instructies geeft. Het plan Horizon 1998, de driehoeken van Reutlinger definiëren de doelstellingen voor Sabena. Hoe dat wordt ingevuld, is onze zaak, Sabena-eigen. Wij hebben de onderhandelingen volledig zelf gevoerd. Wel willen wij streven naar samenwerking met de Zwitsers op het gebied van de instrumenten van het human resources-beleid, onder meer voor vorming en training we moeten het warm water niet opnieuw uitvinden.

Begrijpen de Zwitsers het Belgisch overlegsysteem ?

BURIE : Heel moeilijk. De grote syndicalisatiegraad en de invloed van de vakbonden in het land verrast ze. De automatische koppeling van de lonen aan de index begrijpen ze helemaal niet.

Dwaalt in en om Zaventem nog de sfeer van het vroegere staatsbedrijf ?

BURIE : Of de sfeer van overheidsbedrijf helemaal verdwenen is, valt moeilijk met een ja te beantwoorden. Maar er is een kentering bij de vakbonden. Zij beseffen dat Sabena geen geld meer toegeschoven krijgt van de staat wanneer het slecht gaat, dat de onderneming het zelf met eigen inspanningen moet doen. Zij weten dat de maatschappij anders moet georganiseerd zijn en anders moet werken. Maar de mensen hier voelen zich zeker niet Swissair. Wij zijn Sabeners. Sabena blijft een maatschappij met een eigen etiket en een eigen cultuur.

Guido Despiegelaere

Bij Sabena is het vertrouwen tussen directie en vakbonden hersteld.

Topvrouw Hilde Burie : een sanering is nooit ten einde.