In een sector die lijdt onder de recessie, bouwde voormalig autoracer Niki Lauda een bloeiend bedrijf uit. Zijn vliegtuigen strijken tegenwoordig overal in de wereld neer. Een gesprek.

WIE hem destijds als gevierd formule-1-rijder kende, heeft het nog altijd moeilijk met dit toch ietwat discrepante tafereel : Niki Lauda achter de stuurknuppel van een Boeing 767 ER, op weg van Wenen naar Bangkok. ?Je merkt het soms nog aan de reacties van de passagiers, als ze me horen zeggen : this is your captain speaking, my name is Niki Lauda. Dan voel je hoe ze zich afvragen : kan die wel echt met dat ding vliegen ??

Herr Lauda heeft inderdaad een vliegbrevet voor alle toestellen waarmee zijn maatschappij, Lauda Air, vliegt.

Wat begon als een passie, ontaardde in een nieuw leven. In de jaren zeventig, toen hij met zijn Ferrari de ene race na de andere won, stelde een vriend hem op een dag voor om mee te vliegen in zijn tweemotorige Cessna. Lauda had de smaak meteen te pakken en kocht zelf een privé-vliegtuig. In 1979, toen hij een eerste keer uit de autosport stapte (een viertal jaren later zou hij een tweede F1-carrière beginnen), huurde hij met zijn bij elkaar geracete spaarcenten zelfs twee oude Fokker 27’s om passagiers te vervoeren. Een vermetele, nogal naïeve uitdaging aan het adres van de Oostenrijkse luchtvaartmaatschappij Austrian Airlines, dat prompt zijn monopolie aangevallen voelde.

Voor Lauda het besefte, speelde hij mee in de wereld van big business. ?Eigenlijk sloeg ik de bal helemaal verkeerd toen ik Lauda Air opstartte. Omdat ik vertrok van het idee : ik leef in een westers land, dus kan ik een vliegtuig kopen en beginnen te vliegen. Zo werkt het dus niet. De Oostenrijkse regering maakte me het leven zuur omdat ik ging knagen aan het monopolie van Austrian Airlines. Voor ik het wist, zat ik tot over mijn nek in de miserie, moest ik van de ene rechtbank naar de andere om mijn gelijk te zoeken. Tien jaar kostte het me om de maatschappij echt van de grond te krijgen.?

De redding voor Lauda Air kwam er in twee stappen. In 1985 ontmoette hij toevallig Basile Varvaressos, de grote baas van touroperator ITAS. Lauda had lege vliegtuigen en Varvaressos reislustige passagiers, veertigduizend stuks per jaar, en de Griek wilde Austrian Airlines best wel eens een peer stoven. Van de ene dag op de andere vloog Lauda Air met eivolle kisten naar de Canarische Eilanden, Belmondo, Egypte en Israël. Vijf jaar later, op 23 augustus 1990, verwierf Lauda Air dan een Oostenrijkse licentie voor wereldwijde vluchten. Het monopolie van Austrian Airlines was doorbroken. If you can’t beat them, join them : in juni 1996 beslisten Lauda Air en Austrian Airlines om de lijnen naar Rome, Milaan en Nice samen te verzorgen.

Beschouwt u die samenwerking met Austrian Airlines nu als een overwinning of een nederlaag ?

NIKI LAUDA : Een samenwerking is het niet echt, maar veeleer een manier om op een aantal lijnen de kosten te delen. Anderzijds was het ook een manier om vrede te sluiten en een dialoog te starten. Ik bekijk het zo : we hebben een punt gezet achter een strijd die beide partijen alleen maar geld kostte. Wat niet belet dat we nog altijd concurrenten zijn op alle mogelijke andere markten.

De oorlog is over en duurt voort.

LAUDA : Zolang twee bedrijven op een bepaald terrein nog concurrenten zijn, voeren ze inderdaad een beetje oorlog. Alleen schieten we niet meer met scherp zoals vroeger. Er is een dialoog. Elkaar beconcurreren en met elkaar praten is veel beter dan elkaar beconcurreren en niet met elkaar praten. Het verandert niets aan de realiteit, je vecht beiden voor iedere passagier, maar elk op zijn manier.

Uw maatschappij bestaat ondertussen zeventien jaar. Heeft u uw doelstellingen van destijds verwezenlijkt ?

LAUDA : In zekere zin wel, ja. Ik heb een luchtvaartmaatschappij die goed draait en kan rekenen op een degelijke partner, Lufthansa. De zaken gaan goed, we bestrijken de markten die we willen bestrijken. Doel bereikt, zou ik dus zeggen. Alleen bereik je in deze business, nooit een doel. Het houdt nooit op, de concurrentie wordt iedere dag scherper en je moet je strategie voortdurend verfijnen. Daardoor is dit vak ook zo boeiend, de uitdaging vervaagt nooit.

Hoe belangrijk is uw partnership met Lufthansa ?

LAUDA : Voor Lauda Air was het een conditio sine qua non. Zonder de samenwerking met Lufthansa zou ik vandaag geen negentien vliegtuigen in de lucht hebben en 1.200 mensen op de loonlijst. De marketing en sales power die Lufthansa over de hele wereld ontplooit, bieden me groeimogelijkheden die ik niet zou hebben als ik met eigen riemen moest roeien. Het alternatief was eenvoudig : me concentreren op de Oostenrijkse markt en genoegen nemen met vier machines.

Ondertussen is het luchtruim geliberaliseerd. Heeft dat proces gebracht wat u ervan verwachtte ?

LAUDA : Het belangrijkste voor ons is dat we nu naar om het even welke bestemming kunnen vliegen, zonder beperking. De liberalisering heeft vooral tot code sharing geleid. Ik vlieg mijn passagiers tot in Frankfurt, vanwaar ze dankzij mijn partnership met Lufthansa naar Manchester kunnen. Vanaf Frankfurt zit je dus in een machine van Lufthansa, maar je vliegt wel het hele traject met een ticket van Lauda Air.

De luchtvaartmaatschappijen maken hun beklag over files in de lucht. Ervaart Lauda Air de fameuze ?congestion? ook als een probleem ?

LAUDA : Men zegt altijd dat de vertragingen geld kosten, en dat is ook zo. Maar ik til veel zwaarder aan het basisprobleem : dat de slots op veel luchthavens vol zitten. Een nieuwe vlucht naar Frankfurt of Düsseldorf mag je vergeten, daar krijg je geen bijkomende kist meer aan de grond. Die congestion kost natuurlijk geld als je vliegtuig met vertraging vertrekt, een ommetje moet maken en dan nog een kwartier cirkelt vooraleer te mogen landen, maar ze beknot vooral de groeimogelijkheden. Anderzijds moet ik zeggen dat de situatie wel verbeterd is sinds Eurocontrol, dat het luchtverkeer boven Europa regelt, de computer in Brussel gebruikt om de slots toe te kennen. Dat was een grote stap vooruit.

De passagiers voor wie in de lucht geen plaats meer is, kunnen overstappen op de trein. De hst werd overal aangekondigd als een te duchten concurrent voor het Europese luchtverkeer.

LAUDA : In sommige streken misschien wel, ja. Maar het spoorwegsysteem is in veel Europese landen in zo’n bedenkelijke staat dat het nog eeuwen zal duren vooraleer het systeem functioneert. De hst kan een concurrent worden, maar toch nog niet meteen.

Lauda Air heeft sinds mei 1994 een rechtstreekse lijn Wenen-Zaventem. Waarom Brussel ?

LAUDA : Toen Oostenrijk in de Europese Unie stapte, namen de zakelijke contacten tussen Brussel en Wenen zeer snel toe, dat was de basisreden. Maar het blijft een moeilijke verbinding omdat Sabena en Austrian Airlines op die lijn zeer goed samenwerken. Voor ons is Brussel een niche waarin we ons eigen stukje van de markt hebben.

Heeft Sabena met Swissair een goede partner gekozen ?

LAUDA : De vraag is niet of Sabena een goede partner gekozen heeft, maar wel of Paul Reutlinger erin zal slagen om Sabena te saneren.

De Belgische regering heeft lange tijd de hand boven het hoofd van Sabena gehouden. Is het niet utopisch om denken dat de regeringen ooit zullen stoppen met het bedruipen, op welke manier dan ook, van de ?flag carriers?, die toch een nationale geschiedenis en traditie hebben ?

LAUDA : Dat is de grootste klucht in de luchtvaartwereld : als de Franse en Italiaanse regering er niet in slagen om Air France en Alitalia op een doeltreffende manier te runnen, dan moeten ze het hele zootje maar verkopen aan iemand die er wel een winstgevend bedrijf van kan maken. Het probleem is dat de Europese Commissie geen sectoroverschrijdende reglementering kan opstellen die ook in de luchtvaart komaf maakt met dat soort toestanden. Let wel, daar heb ik begrip voor, ik begrijp dat de Commissie in bepaalde materies een beperkte armslag heeft. Ik bedoel maar : de Duitsers betalen een hoop geld aan de Europese Unie om op die manier hun staal en kool te laten subsidiëren, en er zijn zo tal van voorbeelden. Dit is natuurlijk een politieke kwestie : de regeringen sponsoren via de Europese Unie hun eigen industrieën. Dat heeft helaas tot gevolg dat de Europese Unie in concurrentie-aangelegenheden geen duidelijk standpunt kan innemen dat geldt voor iedere sector. De Commissie kan het zich niet veroorloven om te zeggen : maak winst, dan mag je blijven werken, maar als je verlies boekt, dan moet je zaak dicht. Dit is een zeer complexe en vooral politieke materie.

Hoe krijgt u het voor mekaar om winst te boeken ?

LAUDA : Met een heel eenvoudig recept : Lauda Air is ontvet van alles wat ook maar enigszins overbodig kan zijn. We hebben niet één werknemer te veel in huis. Daardoor kunnen we de werkingskost van het bedrijf laag houden. Dat is trouwens de enige manier om te overleven.

In 1991 kwamen 223 mensen om het leven toen een van uw Boeings in Thailand crashte. Hoe overleeft een jonge carrieèe zo’n catastrofe ?

LAUDA : Om te beginnen waren we het gewoon om onder een grote druk te staan, omdat Austrian Airlines vanaf de eerste dag van ons bestaan onze huid wilde. Ten tweede is Lauda Air een maatschappij die iedere frank twee keer omdraait vooraleer hem uit te geven. Onze doelstelling was altijd : zo goedkoop mogelijk functioneren, zelfs in de moeilijkste omstandigheden nog geld verdienen door zo efficiënt mogelijk te werken. Na de crash beleefden we barre maanden, raakten we in ademnood, maar stikten we niet omdat we zo zuinig leefden. Waarom raakten zoveel maatschappijen in het slop toen de Golfoorlog uitbrak ? Omdat ze het gewoon waren om veel geld uit te geven, plotseling zonder passagiers en inkomsten zaten, en de kraan niet tijdig konden dichtdraaien. Wij moesten de kraan nooit dichtdraaien, niet in de Golfoorlog en niet na die crash, omdat we ze nooit hadden opengezet. Maar er was ook nog een ander aspect. Hoewel ik daar zeer hard voor heb moeten vechten, kon ik bewijzen dat die crash niet onze schuld was, maar de schuld van Boeing, dat een constructiefout had gemaakt. Het duurde natuurlijk een tijdje vooraleer we de publieke opinie daarover konden inlichten, maar zodra dat voor mekaar was, waren we opnieuw vertrokken. Tijd heelt alle wonden, maar dan moet je wel tijd hebben. Die tijd hadden wij dankzij onze zeer lage werkingskosten.

Luchtvaartdeskundigen voorspelden een paar jaar geleden dat in Europa uiteindelijk nog een viertal grote maatschappijen overeind zouden blijven. Maar het zijn er nog altijd een stuk meer.

LAUDA : Ze voorspelden dat omdat ze de Europese situatie vergeleken met die in de VS, waar nu alleen nog American, United en Delta de lakens uitdelen. De grote, concurrentiële luchtvaartmaatschappijen die goed worden gerund, zoals British Airways, zullen altijd aan de top blijven. Alleen heb je in Europa nog zeer veel niche-mogelijkheden, kansen die nationale carriers als Air France of Alitalia niet benutten. Lauda Italy, onze dochtermaatschappij, heeft twee 767’s die van Milaan naar de Caraïben vliegen en eivol zitten. Dat is voor ons een fantastische markt en we kunnen daar een goed product aanbieden. Voor kerels zoals Richard Branson van Virgin en ikzelf zullen er altijd voldoende niche-mogelijkheden zijn. Als we die mogelijkheden benutten, dan kunnen we overleven. Anders niet.

Was Branson een voorbeeld voor u ?

LAUDA : Hij is voor iedereen een goed voorbeeld, omdat hij groot geworden is mede dankzij de manier waarop hij zelf zijn public relations verzorgt. Maar wat ik zo aan hem bewonder, is zijn eindeloze lef. Je moet het maar doen, als kleine garnaal de strijd aanbinden tegen een reus als British Airways. Ik dank God nog iedere dag omdat ik in Oostenrijk werd geboren, want Austrian Airlines is klein bier in vergelijking met British Airways.

U zit geregeld zelf achter de stuurknuppel. Is dat ook een vorm van pr ?

LAUDA : Nee, niet in het minst. Ik doe dat om voeling te houden met het terrein, een absolute must voor een bedrijfsleider. Als je iedere dag achter je werktafel blijft zitten, dan verlies je voeling met de realiteit. Als mijn piloten komen klagen, dan weet ik tenminste waarover ze het hebben, omdat ik het misschien zelf heb meegemaakt.

Hoe ziet u de toekomst van Lauda Air ?

LAUDA : Blijven groeien in de mate dat de markt dat mogelijk maakt. En vooral blijven zoeken naar manieren om de werkingskosten laag te houden. Een frank kan je maar één keer uitgeven. Akkoord, het komt altijd op hetzelfde neer : zo weinig mogelijk uitgeven aan personeel. Maar voor mij is niet het aantal werknemers belangrijk, wel de manier waarop ze werken. Omdat het de mensen zijn die het verschil maken, in om het even welk bedrijf. Een goede en een slechte verkoper kosten me evenveel, maar de eerste brengt me wel veel meer op dan de tweede. Dat vergeten te veel bedrijfsleiders.

Jo Bossuyt

Niki Lauda in de cockpit van een Boeing 767 van zijn luchtvaartmaatschappij : voeling houden met de praktijk.

Niki Lauda : De hst kan een concurrent worden.