JAAP BLOKKER SPRAK JE NIET TEGEN

Het 'Speciaalhuis' in Hoorn. De derde winkel van Jacob Blokker was gespecialiseerd in glas, porselein, en cadeauartikelen.

De Nederlandse winkelketen holt achteruit. 69 van de 190 Belgische Blokker-filialen moeten sluiten. Banen verdwijnen, verliezen nemen toe. Is het nog op tijd om Blokker erbovenop te krijgen?

Een vulpen. Dat was een erfstuk dat Roland Palmer meekreeg nadat zijn oom, Jaap Blokker, met zijn overlijden in 2011 de leiding van het familiebedrijf na 35 jaar aan hem had overgedragen. E-mailen, daar deed Blokker niet aan. Met de vulpen schreef hij graag en veel. Palmer gebruikte hem om belangrijke stukken mee te ondertekenen, uit respect voor de rijke geschiedenis.

Maar de vulpen illustreerde ook iets anders. Want het bedrijf dat Palmer aantrof, was nauwelijks met de tijd meegegaan. Er was geen centraal systeem waarmee de winkelvoorraden werden bijgehouden. Er werd niets gedaan om via wat meer efficiëntie kosten te besparen: waarom zouden Blokker, Leen Bakker en Marskramer allemaal hun eigen distributiecentra hebben? De administratie zat in ontelbare gekleurde mapjes die bij elkaar werden gehouden met elastiekjes. Een van de hoogste medewerkers op de financiële afdeling weigerde te werken met Excel. En: er was geen verkoop via internet. Daar had Jaap Blokker niet zo veel mee, met internet. En Jaap Blokker sprak je niet tegen.

De achterstand was toen vermoedelijk al zo groot, dat de huidige problemen onmogelijk te vermijden waren. Het zal niet hebben geholpen dat er weinig vernieuwingsplannen werden uitgevoerd. Terwijl de wereld snel veranderde en de economische malaise dieper werd, stond Blokker Holding stil. De reden: een interne machtsstrijd die na de dood van Jaap Blokker in alle hevigheid losbarstte.

Van stilstand is vandaag allang geen sprake meer. De verzameling winkelketens en groothandels holt achteruit. In 2014 noteerde het bedrijf 20 miljoen euro verlies. Sinds de crisisjaren dertig, toen opa Jacob het bijna niet meer volhield, waren rode cijfers niet meer voorgekomen. In 2015 bedroeg het verlies al 52 miljoen euro. Vijf jaar daarvoor was de winst nog 158 miljoen euro: dat is een spectaculaire val.

Meer dan duizend banen zijn inmiddels geschrapt: ook al iets wat nog nooit eerder was gebeurd. Diverse vestigingen van Blokker en Xenos werden gesloten. Cook&Co ging helemaal dicht. De speelgoedwinkels Bart Smit en Toys XL moeten opgaan in Intertoys. In België is de omzet in de afgelopen vijf jaar met 20 procent gedaald.

Vanwege die voortdurende neergang kondigde het bedrijf vorige week aan om 69 van de 190 Belgische Blokker-filialen te sluiten. Daarmee verdwijnen meer dan 300 banen, ofwel 30 procent van de medewerkers in België. ‘Dit is een grote klap’, zei vakbondsvertegenwoordiger Marc Jacobs in De Tijd. De ondernemingsraad bekijkt de plannen.

Hoe kon het zo misgaan? Het is geen nieuws dat de detailhandel al jaren in een dip zit. In Nederland sloot warenhuisketen V&D al haar deuren, net als Perry Sport en Free Record Shop. HEMA heeft het moeilijk. Ze leggen het af tegen de webwinkels, waar je de deur niet voor uit hoeft. En er zijn nieuwe ketens als Action die het voor elkaar krijgen om nóg goedkoper te zijn. Te midden van die grote maatschappelijke en economische context speelt bij Blokker ook een specifiek verhaal: een uniek verhaal vol familiegeheimen en intriges. Het is misschien ook een verhaal dat een treurig einde nadert.

De broers

Als Jaap Blokker in 1976 de leiding krijgt over het familiebedrijf stapt hij in een familietraditie. Zijn grootvader Jacob had in 1896 met zijn vrouw een dag na hun huwelijk een winkel geopend in Hoorn, een oud stadje aan het Markermeer, een halfuur rijden ten noorden van Amsterdam. Je kon er terecht voor schoffels, hooivorken, kachels, pannen en andere handige artikelen. ‘De goedkoope ijzer en houtwinkel’ staat er nog altijd te lezen op de gevel. Dankzij ‘Blokkertje’, zoals de winkel werd genoemd, hoefde je niet meer te wachten tot er weer markt was, of tot een handelaar langs de deur kwam. Er kwamen ook winkels in de Randstad. Vanaf de jaren dertig maakte de vader van Jaap – die in Nederlands-Indië een kapitaaltje had vergaard – er met zijn broers een landelijke keten van met 43 winkels, ruim 600 werknemers en een jaaromzet van 64 miljoen gulden (bijna 30 miljoen euro).

Zo treft Jaap, de jonge dertiger die topman werd, het bedrijf aan. Hij zal er een imperium van maken, onder meer door andere winkels zoals Big Bazar, Xenos, Intertoys en Marskramer over te nemen. Bij zijn overlijden in 2011 zijn er bijna 3000 winkels in diverse landen, 25.000 werknemers en een omzet van 2,7 miljard euro.

Al die jaren bemoeit Jaap Blokker zich met alles. Soms belt hij rechtstreeks met de directeur van een winkelketen als de prijs van een tuinmeubel hem niet aanstaat. Tegenspraak duldt hij van niemand. Zoals Jaap Blokker het wil, zo gaat het. In 2010, als een dodelijke vorm van kanker heeft toegeslagen, krijgt hij een lifetime achievement award tijdens een gala voor de detailhandel. Eerder was hij al eens verkozen tot ‘Topman van het Jaar’.

Maar de groei van Blokker Holding is niet alleen het werk van ‘meneer J’, zoals hij intern wordt genoemd. Er is ook nog een ‘meneer A’: zijn broer Albert, kortweg Ab. Nadat hun vader diens broers had uitgekocht, werden ze beiden voor 50 procent eigenaar. Dankzij de spectaculaire uitbreiding van de holding stijgt hun vermogen aanzienlijk. De broers klimmen op de jaarlijkse ‘rijkenlijst’ van het Nederlandse zakenblad Quote. In 2010 staan ze op nummer 7. Geschat vermogen: 1,6 miljard euro.

Die hoge notering en het bedrijf zijn wel zo ongeveer het enige dat ze delen. Want ‘J’ en ‘A’ – zo noemen ze elkaar als ze over de ander spreken – hebben niet bepaald een warme band. De taken zijn zo verdeeld dat ze elkaar zo min mogelijk voor de voeten lopen. Jaap krijgt de leiding in Nederland. Ab wordt de baas in België, waar ook woonwinkelketen Casa onderdeel van het concern is. Jaap is een mensenmens: kritisch, maar geliefd bij zijn personeel en nooit te beroerd om bij een jubileum zelf een speldje te komen opprikken. Ab is een handelsman, dol op alles van kaarsen en kussentjes tot pannensets en pedaalemmers die hij op grote beurzen in China opspoort, en hij onderhandelt graag over de prijs. Op de kantoorvilla in Laren laat hij zich nauwelijks zien.

De kille verhouding blijft tussen de broers grotendeels buiten de media. Het is een gouden regel in familiebedrijven: loyaliteit is het hoogste goed. Daarom zijn ze spaarzaam met interviews. Vuile was hang je al helemáál niet buiten. Als eind jaren negentig een beursgang even een aantrekkelijke optie wordt om het bedrijf toekomstbestendig te maken, vormt het vooruitzicht om informatie te moeten delen met aandeelhouders een belangrijk obstakel. Zelfs in de intieme kring lijkt niemand te weten waarom de broers zo gebrouilleerd zijn geraakt. Het interesseert de meesten ook niet echt. De twee lijken een manier te hebben gevonden om elkaar te mijden en toch met elkaar te werken. Het bedrijf vaart er wel bij.

Wanneer Jaap Blokker het achterste van zijn tong laat zien, doet hij dat in de sociale jaarrapporten. Daarin trekt hij onder meer fel van leer tegen de overvallers die het op zijn winkels voorzien en de verkopers een trauma bezorgen. In 2002 houdt hij ‘de complete asiel- en illegalenindustrie’ verantwoordelijk voor de ‘sociale verloedering die onder meer in onze winkelstraten tot uiting komt’. In 2010, tijdens zijn ziekbed, klaagt hij over Griekenland: ‘Het land produceert nauwelijks iets anders dan feta en olijfolie, het wacht gezapig tot buitenlandse toeristen het geld vanzelf komen brengen, het heeft Europese buitengrenzen die zo lek zijn als een mandje, het heeft meer ambtenaren dan ondernemers, die bovendien al op hun 53e met pensioen mogen, en het heeft regeringen die alle boekhoudregels aan hun laars lappen.’ En wij, brave belastingbetalers in de eurolanden, moeten volgens hem die uit Griekenland overgewaaide inflatie maar accepteren. De jaarverslagen – soms gedrukt als stripverhalen – lezen als de toespraken van een rechtse populist in verkiezingstijd.

Juist vanwege de bedrijfscultuur waarin zwijgzaamheid en volgzaamheid al zo lang hoog in het vaandel staan, was de reconstructie van het ‘familiedrama’ bij Blokker een knap staaltje onderzoeksjournalistiek bij NRC Handelsblad. Na inzage in vertrouwelijke documenten en gesprekken met twintig anoniem gebleven werknemers, oud-werknemers en betrokkenen schetste de krant vorig jaar een beeld van een bedrijf dat de noodzakelijke vernieuwingsslag niet kon maken wegens interne strubbelingen. Die strubbelingen werden pas goed zichtbaar toen Jaap Blokker kwam te overlijden en de positie van topman vrijkwam.

De neef

Het bedrijf moet in de familie blijven. Jaap Blokker vindt het belangrijk om goed voor het personeel te zorgen en gericht te zijn op de lange termijn: twee waarden die zomaar ondergeschikt kunnen raken bij een overname door een ander bedrijf of bij een beursgang. Noch zijn geadopteerde zoons, noch de dochters van zijn broer Ab willen of kunnen de leidersrol op zich nemen. De opties zijn niet bepaald talrijk. Maar er loopt een aardige, slimme en gedreven neef rond: Roland Palmer, de zoon van zus Ans, die van haar vader destijds geen aandelen in het winkelbedrijf had gekregen, maar een belang in het familievastgoed. Palmer, zoon van een Britse vader, was opgegroeid in het Verenigd Koninkrijk. Als jongen kwam hij geregeld logeren bij oom Jaap en tante Els.

In 2009, als Jaap Blokker ontdekt dat hij kanker heeft, vraagt hij aan Palmer – die werkt als consultant en een achtergrond in marketing heeft – of hij zijn plaats als algemeen directeur wil overnemen wanneer hij overlijdt. NRC meldt dat Palmer moet beloven om zich voor ten minste dertig jaar aan het bedrijf te verbinden. En hij moet alles doen om te voorkomen dat Blokker Holding in de wurggreep van de ‘financiële mensen’ komt. Palmer gaat akkoord. Een week na de dood van oom Jaap is de 37-jarige Palmer de nieuwe topman.

Aan ideeën heeft hij geen gebrek. Die vulpen kan nog net, maar het is tijd voor een grondige modernisering. De analoge administratie moet op orde. Alles moet centraler en professioneler. Er moet een visie en een strategie op papier komen, want Jaap Blokker deed alles op gevoel. Het sleetse imago van de winkelketens moet nodig worden afgestoft en opgepoetst. En er moet eindelijk iets worden gedaan om via internet te verkopen, ook al had meneer J nog zo vaak geroepen dat producten ‘eerst bekeken, bevoeld en besnuffeld worden’ voordat ze worden gekocht.

Dat zijn veel veranderingen om te behappen. Zeker in een gemoedelijk bedrijf waar de mensen het volstrekt normaal vinden dat er jaarlijks groeicijfers zijn en waar de eigenzinnige topman geliefd en gerespecteerd was. Zelf blijkt Palmer niet de makkelijkste. Ook hij houdt zich bezig met details, maar met een zakelijke stijl die niet wordt gewaardeerd. Hoewel hij al jaren in Nederland woont en vloeiend de taal spreekt, kan hij ze niet schrijven. Zijn Engelstalige e-mails scheppen afstand. Palmer is veeleisend en moeilijk bereikbaar.

En het botert niet met oom Ab, die zich met van alles en nog wat bemoeit. Wat levert zo’n dure webshop nou eigenlijk op? En is het nou echt nodig om voor tientallen miljoenen de ketens op te frissen? Palmer is verwikkeld in een oneerlijke strijd tegen Ab Blokker. Om niet alleen te staan, wordt de rol van Theo de Kool prominenter. De ervaren oud-bestuurder van Douwe Egberts, die in 2010 commissaris was geworden, werpt zich op als ‘coach’ van Palmer en wordt in 2013 deel van het bestuur. Met De Kool aan zijn zijde moet Palmer wat meer autoriteit krijgen. Uiteindelijk, na de zoveelste aanvaring, krijgt Palmer steun om Ab in 2014 uit de raad van bestuur te zetten om plaats te nemen tussen de commissarissen.

Vanwege de tegenwerking krijgt Palmer niet alles voor elkaar. Een grondige make-over blijft uit, of wordt slechts uitgevoerd in enkele winkels. Wel is er uiteindelijk instemming voor de internetstrategie. Er komt een heel team van wel 70 man, veelal aangetrokken van ervaren onlineverkopers als Bol.com en warenhuis Wehkamp. Er zijn grote ambities. Om de verjonging te benadrukken, verhuist Palmer het hoofdkantoor van de sfeervolle Larense villa naar zo’n modern nieuwbouwpand in Amsterdam-Zuidoost met ‘flexplekken’, whiteboards vol gele post-its en – heel hip – een Wii-spelcomputer.

De commissarissen hebben echter weinig affiniteit met de digitale wereld. Zij zijn ooit gekozen, omdat ze het wel prima vonden om af en toe te komen luisteren naar Jaap Blokker. Een vergadering betekende namelijk vooral dat je zijn monoloog moest aanhoren. Je kreeg er een gevulde koek bij. Maar wanneer resultaten beginnen tegen te vallen, in een economische crisis, waarbij vertrouwde winkelnamen uit het straatbeeld verdwijnen, en waarin veranderingen ineens snel gaan, dan is er wellicht meer nodig dan een wat gezapig clubje toezichthouders om het bedrijf op koers te houden.

In zulke tijden is het toch wel vreemd dat Ab Blokker vanuit zijn woning in Antwerpen in een lawine van e-mails vol reeksen uitroeptekens en vraagtekens zijn ongenoegen uit over van alles en nog wat. Hij zaait onrust en wijst voortdurend naar V&D, ooit het grootste warenhuisconcern van Nederland, maar dan al hard op weg naar de afgrond. Soms wendt meneer A zich rechtstreeks tot directeuren en inkopers om te klagen over een kortingsactie of om even te laten weten dat het er in de winkel niet gezelliger op geworden is. Van geen enkele commissaris zou zulke bemoeienis worden geaccepteerd. Het is een brutale ondermijning van de algemeen directeur. Het wordt oogluikend toegestaan.

‘Coach’ Theo de Kool heeft intussen zo zijn eigen opvattingen. De samenwerking tussen Palmer en hem verloopt steeds stroever. De Kool beschikt over meer ervaring en vindt dat Palmer naar hém moet luisteren. Die opstelling was misschien te verwachten. Toen De Kool aantrad, werd zijn forse salariseis ingewilligd, waarop hij meer verdiende dan de topman.

Wanneer de spanningen met De Kool een kookpunt naderen – onder meer rondom de vraag of de Marskramer wel of niet moet opgaan in Blokker – legt Palmer aan Ab Blokker en de andere commissarissen de keuze voor: hij eruit of ik. Ze kiezen voor De Kool. Op 16 juni 2015 vertrekt Roland Palmer, de achterkleinzoon van Jacob Blokker.

De buitenstaanders

En zo gebeurt dus al na een paar jaar wat Jaap Blokker zo graag had willen voorkomen. Het bedrijf dat hij groter en groter had gemaakt, was niet langer in handen van de familie, maar van ‘financiële mensen’: De Kool studeerde accountancy en economie en werkte als financieel directeur bij Douwe Egberts en Univeg, de Belgische wereldspeler in de levering van verse producten. De Kool was precies het type aan wie hij het bedrijf nooit zou toevertrouwen.

De stijl van De Kool sluit bovendien niet aan op het bescheiden imago van Blokker. Hij houdt van snelle auto’s en koestert zijn Maserati. Daarmee kan hij natuurlijk niet op het werk verschijnen, beseft hij ook, maar hij kan niet wennen aan de middenklasseauto waarmee hij van en naar de parkeergarage rijdt. Die ruilt hij snel in voor een Porsche Cayenne. Vanachter de ramen in het kantoorpand schudden de werknemers het hoofd. Blokker is groot geworden met het motto ‘vertrouwd en voordelig’. Komt daar zo’n man aan in z’n Porsche…

De Kool blijkt een tussenpaus. Na een halfjaar wordt hij vervangen door Casper Meijer, die door Ab en Els Blokker wordt geroemd omdat hij niet zo’n groot ‘ego’ heeft. Maar is dat nu zijn belangrijkste kwaliteit? Meijer heeft gewerkt bij Unilever, Albert Heijn en het Britse supermarktconcern Morrissons. Met huishoud- en woonartikelen of onlineretail heeft hij geen ervaring. En topman is hij bovendien nooit geweest. Kan hij het bedrijf staande houden in de retailstorm?

In elk geval laat hij een andere wind waaien. De 51-jarige Meijer breekt resoluut met de traditionele geslotenheid. Hij geeft een interview aan Het Financieele Dagblad en laat zowaar een persconferentie organiseren rondom de presentatie van de jaarcijfers. Die cijfers zien er niet rooskleurig uit en de webwinkels blijken nog niet winstgevend, maar trots wordt ‘vernieuwing’ aangekondigd, een heuse ’transformatiestrategie’ zelfs, waarmee in drie jaar tijd wel 200 miljoen euro wordt geïnvesteerd. Het klinkt allemaal fraai, maar de jaarlijkse investering van 67 miljoen euro is feitelijk niet veel meer dan wat er in voorgaande jaren in het bedrijf is gestoken – en toen was de situatie minder penibel.

Terwijl de bescheidenheid van Meijer zelf (geen stropdas, ‘zeg maar Casper’) intern wordt gewaardeerd, breekt de nieuwe huisstijl van de Blokker-ketens juist met die bescheidenheid. Niemand minder dan Sarah Jessica Parker, de excentrieke ster van hitserie Sex and the city, is gestrikt om het gezicht van ‘de nieuwste Blokker’ te worden. In reclamespots zien we haar tegen haar vriendinnen opscheppen over de kaasschaaf, de staafmixer en de poffertjespan (‘amááázing stuff‘) die ze kennelijk had gekocht nadat ze een Amsterdamse vestiging van Blokker had ontdekt. De honderden mensen die worden wegbezuinigd, lezen in de media dat Parker er vermoedelijk een miljoen dollar voor heeft gekregen.

Intussen wordt Rob Heessen, directeur van Blokker, een lachertje op de sociale media. Tijdens een hilarisch televisie-interview had hij álle vragen over het verlies, de concurrentie en de ontslagen opzichtig ontweken door voortdurend te spreken over ‘een radicale en ingrijpende transformatie op alle fronten’ om Blokker ‘écht weer winnend’ te maken en ‘flexibel en concurrerend’ te worden, want het was zo’n ‘ijzersterk merk’. Het klonk allemaal erg ongemakkelijk. Het blijkt te gaan om een reorganisatie, een verbouwing van honderden winkels en een nieuw logo op de gevel. Het personeel krijgt een tablet, zodat ze klanten makkelijker kunnen helpen om hun broodtrommels en braadpannen te vinden.

Is het genoeg? Is het nog op tijd om Blokker erbovenop te krijgen?

De toekomst

Meer dan genoeg experts staan klaar om de naderende dood te diagnosticeren. Volgens Bas Vermond, specialist op het gebied van onlinemarketing en -communicatie, rest er niets anders dan een ‘sterfhuisconstructie’, waarbij afscheid moet worden genomen van een aantal merken die ‘geen bestaansrecht meer hebben’ en moeten worden ontmanteld of verkocht. ‘Wat overblijft, is een schim van de eens zo legendarische Blokker Holding’, voorspelt hij op zijn blog.

Maar zo snel hoeft het helemaal niet te gaan. Er is vermoedelijk geen retailer te vinden met zo veel eigen vermogen. Anders dan bij V&D beschikt de familie Blokker over een enorm kapitaal. Ook is er de bereidheid om bij te storten, zoals vorig jaar is gebeurd met een niet onaanzienlijk bedrag van 130 miljoen euro. Voor de komende jaren heeft de familie een krediet van 415 miljoen euro beschikbaar gesteld.

Ongevraagde adviezen genoeg. Voeg ketens samen. Sluit de winkels in de provinciestadjes met al die lege panden in hun troosteloze winkelstraten. Zorg voor meer wisselingen in het assortiment, zodat er altijd iets nieuws ligt. Wees duidelijker wat je nu online en wat je in de winkel kunt kopen: klanten haken af als ze van het kastje naar de muur worden gestuurd. En moet er nu niet wat meer worden doorgepakt met die Sarah Jessica Parker? Waarom zit ze alleen in de televisiespots, maar is ze nergens op posters of kartonnen borden in de winkels te vinden?

Of moet Blokker juist helemaal af van die hele Parker? Voor welke doelgroep is zij eigenlijk een rolmodel? Vast niet voor de brave huisvrouw op leeftijd, die de serie vermoedelijk niet eens kent. Was er dan voor een jongere doelgroep van twintigers en dertigers niet iemand anders geweest dan een 51-jarige Amerikaanse uit een serie die alweer dik tien jaar van de buis is verdwenen?

Want gaat de ‘radicale en ingrijpende transformatie op alle fronten’ niet een beetje te snel? Haken de trouwe klanten misschien af – op jacht naar koopjes in de goedkopere Action – terwijl de nieuwe doelgroep de naam nog vooral associeert met oubolligheid en net zo makkelijk met een paar muisklikken een bestelling plaatst op een bekende en snelle webwinkel?

Veelzeggend voor het zwalkende beleid was de beslissing voor de Dolle Dagen, afgelopen najaar. Het concern had zich nog maar twee maanden daarvoor een nieuwe positionering aangemeten. Geen stuntprijzen, minder kortingen en niet meer van die schreeuwerige acties. Maar tijdens de Dolle Dagen konden de klanten weer ineens ‘bijzondere aanbiedingen’ en ‘scherpe prijzen’ verwachten voor wel duizend artikelen. ‘De grootste actie ooit’, jubelde de woordvoerder. Hoe past dat nu bij de trots aangekondigde nieuwe positionering?

Tijdens de Dolle Dagen bleef het rustig. Kranten en vakbladen schreven over de uitblijvende drukte en verkoopsters die verveeld met elkaar kletsten. De Telegraaf concludeerde in een terugblik dat de actie ‘grotendeels mislukt’ was en dat de winkel minder dan de helft van de verwachte omzet heeft gehaald. Niettemin verklaarde een woordvoerder: ‘We zijn tevreden.’

In Quote gaf de door Blokker ingehuurde marketingdeskundige Paul Moers waarschijnlijk het eerlijkste antwoord over de toestand bij het bedrijf: ‘Het gaat klote. Het is erop of eronder.’

Door MARCO VISSCHER

DE JAARVERSLAGEN van Jaap Blokker lezen als de toespraken van een rechtse populist in verkiezingstijd.

IN EEN LAWINE van e-mails vol uitroeptekens en vraagtekens doet Ab Blokker zijn beklag over van alles en nog wat.

IN RECLAMESPOTS zien we Sarah Jessica Parker tegen haar vriendinnen opscheppen over de kaasschaaf en de poffertjespan.

Reageren op dit artikel kan u door een e-mail te sturen naar lezersbrieven@knack.be. Uw reactie wordt dan mogelijk meegenomen in het volgende nummer.

Partner Content