De International Organization for Standardization (ISO) is opgericht in 1946 en heeft haar hoofdkwartier in Genève. Ze ontwikkelde kwaliteitsnormen die internationaal geaccepteerd zijn. Die normen ontstonden eigenlijk al na de Tweede Wereldoorlog, toen het Amerikaanse leger van haar leveranciers eiste dat het materiaal niet alleen degelijk was maar ook continu verkrijgbaar. In 1970 nam de NAVO die normen over. Tot 1979 golden die alleen voor producten. In dat jaar voegde de toenmalige Britse premier Margaret Thatcher er ook de normen voor "diensten" aan toe. De internationale normen dateren van 1987 en werden door ongeveer 90 landen overgenomen. Ze "meten" de organisatiestructuur van een dienst en de kwaliteit van het geleverde product. Maar vandaar naar een ISO 9000-certificaat voor scholen lijkt een hele stap.
...

De International Organization for Standardization (ISO) is opgericht in 1946 en heeft haar hoofdkwartier in Genève. Ze ontwikkelde kwaliteitsnormen die internationaal geaccepteerd zijn. Die normen ontstonden eigenlijk al na de Tweede Wereldoorlog, toen het Amerikaanse leger van haar leveranciers eiste dat het materiaal niet alleen degelijk was maar ook continu verkrijgbaar. In 1970 nam de NAVO die normen over. Tot 1979 golden die alleen voor producten. In dat jaar voegde de toenmalige Britse premier Margaret Thatcher er ook de normen voor "diensten" aan toe. De internationale normen dateren van 1987 en werden door ongeveer 90 landen overgenomen. Ze "meten" de organisatiestructuur van een dienst en de kwaliteit van het geleverde product. Maar vandaar naar een ISO 9000-certificaat voor scholen lijkt een hele stap. "Niet waar", zegt consultant Walter Wellens, die vijf gemeenschapsscholen hielp bij het behalen van zo'n certificaat. "Alles is meetbaar. Je moet alleen weten hoe. Een school verleent diensten. Dat zijn producten met bepaalde kenmerken: een dienst is ongrijpbaar, wordt verleend met de klant erbij en fouten zijn onherstelbaar. Je moet gewoon opnieuw beginnen. Een school heeft een input: de leerlingen, van wie je alleen kan vragen of hij/zij voldoet aan de wettige inschrijvingsvoorwaarden. Uiteraard is de leerling tegelijk de klant, en dat lijken scholen wel eens te vergeten. Je hebt een output, afhankelijk van de doelstellingen die een school zich stelt. Veelal hebben scholen die doelstellingen niet duidelijk op papier. Toch zijn de vragen eenvoudig: wat heeft de leerling nodig in het latere leven? Wat moeten we overdragen? Hoe doen we dat het beste? Elke school heeft haar eigen missie, haar eigen doelstellingen en dus haar eigen proces ernaartoe."INTERNE AUDIT"Dat proces moet je eerst in kaart brengen. Wat is de interne structuur van de school? Hoe is ze hiërarchisch opgebouwd? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Daar komen voor veel scholen al verrassende antwoorden uit. Op basis hiervan kan je de organisatie duidelijker maken. Want het gaat niet om verandering van de organisatie maar om een verbetering van de organisatie en dus van de dienstverlening. Dat is de eerste lus: vaststellen en terugkoppelen van de fouten binnen de organisatie. Zeg maar een interne audit. Daarbij moet rekening gehouden worden met de klant, de leerling dus. Heeft die leerling een duidelijk gegronde klacht dan moet er 'teruggekoppeld worden'. De fout moet worden verbeterd. Het noteren van klachten is niet alleen verplicht door het systeem, er moeten ook zogenaamde 'corrigerende' maatregelen worden opgesteld. Klachten moeten worden opgevolgd en dat wordt door een extern geaccrediteerd organisme bekeken. De lijst van klachten helpt de leverancier van de dienst - de school - zichzelf vragen te stellen. Dat is de tweede lus: terugkoppelen van gegronde klachten van leerlingen. En dan kom je vanzelf bij het didactische proces. Als een leraar zestig procent van zijn leerlingen laat zakken, moet die leraar zich afvragen wat hij verkeerd doet. Het antwoord ligt niet in het gemakkelijker maken van de leerstof, maar wel in een andere didactische aanpak. Ook de output wordt bekeken: het is noodzakelijk te vragen aan afgestudeerden welke moeilijkheden zij later in het hoger onderwijs of bij tewerkstelling ondervonden. Dat lijken vijgen na Pasen, maar je hebt geen andere controle. Die moet je dus gebruiken om het proces bij te sturen. En dat is de derde lus waarbij de school in haar geheel wordt bekeken. Is dat een kwestie van inzet van teamwork? Een school stapt uiteraard vrijwillig in het systeem. Het schoolteam - directie, leraren, iedereen die daar werkt - moet willen meedoen en moet de kennis hebben om mee te doen. Dat vraagt dus nascholing en bijscholing, zoals in elk beroep. Maar wat de teamgeest betreft: die groeit gedurende het proces en dat hoort zo. Een goede school is een school die weet dat de leerling haar klant is, die een team vormt en overlegt over doelstellingen en aanpak, die zichzelf vragen stelt. Er is niets ergers dan een individualistische leraar die denkt dat hij alles weet en neerkijkt op collega's en leerlingen."M.V.