De Powerpoint van NMBS-rekenwonder Luc Lallemand liet er vorige week geen twijfel over bestaan: er zijn in de laatste jaren van de oude Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen (NMBS) vele putten gedelgd en nog meer problemen opgelost. In 2004 werd bovendien het debacle van ABX, waarvan het totale prijskaartje op ongeveer 1,2 miljard euro geraamd wordt, definitief doorgeslikt door de restwaarde van de pakjesvervoerder voor de NMBS tot nul te herleiden. De schuldenlast van de spoorwegen klom vorig jaar naar een absolute piek van 9,6 miljard, maar de eenmalige overname van 7,4 miljard historische schuld door de federale overheid - een transactie die overigens al in 1991 was afgesproken, maar pas in 2002 in de programmawet werd ingeschreven - moet de in drie onafhankelijke bedrijven geherstructureerde NMBS weer helemaal op de rails zetten.
...

De Powerpoint van NMBS-rekenwonder Luc Lallemand liet er vorige week geen twijfel over bestaan: er zijn in de laatste jaren van de oude Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen (NMBS) vele putten gedelgd en nog meer problemen opgelost. In 2004 werd bovendien het debacle van ABX, waarvan het totale prijskaartje op ongeveer 1,2 miljard euro geraamd wordt, definitief doorgeslikt door de restwaarde van de pakjesvervoerder voor de NMBS tot nul te herleiden. De schuldenlast van de spoorwegen klom vorig jaar naar een absolute piek van 9,6 miljard, maar de eenmalige overname van 7,4 miljard historische schuld door de federale overheid - een transactie die overigens al in 1991 was afgesproken, maar pas in 2002 in de programmawet werd ingeschreven - moet de in drie onafhankelijke bedrijven geherstructureerde NMBS weer helemaal op de rails zetten. Bij Jannie Haek van de NMBS Holding, Luc Lallemand van Infrabel en Marc Descheemaecker van de vervoersmaatschappij NMBS is het optimisme troef. Het trio leidt samen de nieuwe Belgische spoorwegen in 'het comité van de drie CEO's' - door de spoorweglui al monkelend tot K3 herdoopt. Ondanks het licht gestegen verlies - 350 miljoen euro in 2004 - zijn ze niet ongelukkig over de jongste cijfers. De omzet van de NMBS-groep is met een paar procent gestegen tot 2,21 miljard euro. Het aantal binnenlandse treinreizigers zelfs met bijna 8 procent. En door het systeem van de derde betaler (waarbij werkgevers en de overheid het treinvervoer van pendelaars betalen) schreef de NMBS vorig jaar liefst 81 procent méér abonnementen uit dan in 2003. Vooral dankzij de hogesnelheidstreinen verkocht de NMBS 4 procent meer internationale tickets en ook het vrachtverkeer trok een heel klein beetje aan. De omzet van die afdeling klom tot 295,4 miljoen euro. De centrale boodschap van de drie CEO's is duidelijk: Karel Vinck, die eind januari zijn mandaat van gedelegeerd bestuurder ter beschikking stelde, heeft de voorzet gegeven om van de NMBS een gezonde spoorwegmaatschappij te maken. Het is aan zijn opvolgers om de bal helemaal in het doel te koppen. Dat is per definitie geen makkelijke opdracht, geven ze toe. Maar ze krijgen hulp van de conjunctuur. 'De NMBS,' zegt Marc Descheemaecker van het bedrijf dat in de nieuwe structuur de reizigers- en goederentreinen moet doen rijden, 'heeft één groot voordeel ten opzichte van andere overheidsbedrijven zoals De Post. Bij ons kan de groei van de mobiliteitsmarkt de moeilijkheden helpen oplossen.'Descheemaeckers optimisme is wellicht een beetje voorbarig. Karel Vinck, die halverwege 2002 Etienne Schouppe (intussen CD&V-parlementslid) kwam vervangen als topman van de NMBS, heeft de spoorwegmaatschappij op het juiste spoor gezet, maar het bedrijf worstelt nog altijd met dezelfde politieke, financiële en menselijke problemen waar ook hij maandenlang zijn tanden op stukgebeten heeft. De geschiedenis van Vinck bij de NMBS begint in mei 2002. De toenmalige topman van Umicore, een multinational uit de mijnbouw, liep in de haven van Singapore tussen containers te struinen toen plots zijn gsm overging. Hij herkende de stem van Luc Coene - nu de vice-gouverneur van de Nationale Bank van België, maar toen de rechterhand van premier Guy Verhofstadt (VLD). Er klonk paniek in de stem van Coene. NMBS-baas Etienne Schouppe was op de keien gezet na een slepend conflict met zijn voogdijminister Isabelle Durant (Ecolo), en zijn opvolger, Christian Heinzmann, weigerde zich binnen de kortste keren in het politieke gewoel te storten. Aan de vooravond van de liberalisering van het vrachtvervoer (gedeeltelijk in 2003, volledig in 2008) en het internationale en het binnenlandse reizigersvervoer (respectievelijk in 2009 en 2011) dreigde de NMBS in een bestuurlijk vacuüm terecht te komen. Coene smeekte: 'Karel, je moet ons komen helpen.'Vinck kwam in een wespennest terecht. Met een jaarlijks tekort van 1 miljard euro en een snel wassende schuldenzee was de financiële situatie van de NMBS ronduit rampzalig. Broodnodige kostenreducties waren gesneuveld door het gekibbel tussen Durant en Schouppe, waardoor de NMBS in sneltreinvaart afstevende op een schuldenberg van bijna 10 miljard euro - het gevolg, vooral, van een acute onderfinanciering van de spoorwegmaatschappij en van de peperdure herstructurering door schuldfinanciering van ABX. De NMBS schreeuwde om een sanering, niet het minst omdat de Europese Commissie in afwachting van de liberalisering van de vervoersmarkt streng over de schouder meekeek. Vinck kreeg van paars-groen een pak huiswerk mee. Hij moest de NMBS conform de Europese richtlijn 1991/440 opsplitsen in een vervoersmaatschappij en een beheerder van de spoorinfrastructuur. Hij moest de schulden wegwerken en de zware verliezen stoppen. En tussendoor moest hij ook het personeelsbestand van de NMBS zien in te krimpen om de productiviteit te verhogen. Vinck haalde PS- wonderboy Luc Lallemand naar zijn directiecomité als financieel directeur en hij liet Marc Descheemaecker, een manager uit de privé-sector met VLD-signatuur, puin ruimen bij de goederenpoot van de NMBS. Tweeëneenhalf jaar later oogt het rapport van Karel Vinck op het eerste gezicht overwegend positief. De geplande herstructurering is een feit. Sinds 1 januari 2005 is de NMBS opgesplitst in drie onafhankelijke vennootschappen: de NMBS Holding, de vervoersmaatschappij NMBS en infrastructuurbeheerder Infrabel. De cijfers evolueren gunstig: volgens de interne audits is de cash drain gestuit en lijken de exploitatieverliezen onder controle, al moesten ze vorig jaar worden onderstut met nieuwe leningen ten bedrage van 642 miljoen euro. Bovendien zijn in 2005 voor nog eens 900 miljoen euro nieuwe leningen nodig om de NMBS en Infrabel van het nodige werkingskapitaal te voorzien. Het investeringsplan van 17 miljard euro dat de NMBS in 2001 met paars-groen had afgesproken en dat onder meer de Brusselse Diabolo, de treinverbinding door de Antwerpse Liefkenshoektunnel, de Waalse dursale Luik-Doornik, de spoorwegontsluiting van de Zeebrugse haven of de lijn Namen-Luxemburg bevatte, is gespreid tot 2014. En ten slotte loopt met Move 2007 een ingrijpend ondernemingsplan dat het aantal personeelsleden in twee fasen van 42.000 op 32.000 moet brengen, voornamelijk door natuurlijke afvloeiingen. Ondertoon van dat plan: wie blijft, moet harder werken om méér reizigers en méér goederen te vervoeren. Maar onder meer bij het personeelsplan vertoont de aura van Karel Vinck haar eerste barsten. Move 2007 kostte Vinck zijn enige stakingsdag, op 30 juni 2003. Bovendien is het nieuwe personeelsplaatje volgens zijn voorganger Schouppe nog lang niet klaar. 'De interne structuur van de spoorwegmaatschappij is vandaag onvoldoende voorbereid om de internationale concurrentie aan te gaan', meent Schouppe. 'Het nieuwe eenheidsstatuut voor al het spoorwegpersoneel zou een sokkel moeten zijn. Daarnaast zouden de drie bedrijven dan eigen klemtonen kunnen leggen. In het goederenvervoer bijvoorbeeld zou een treinbestuurder die ook de wagons aankoppelt en meer verantwoordelijkheid neemt, beter betaald kunnen worden. Maar dat is allemaal nog niet geregeld.'Ook de vakbonden zijn nog niet klaar met het personeelsverhaal van de NMBS. Ze losten vorige week enkele schoten voor de boeg van Jannie Haek, die als CEO van de holding over het personeelsbeleid gaat. De evaluatie van het personeelsplan, voorzien voor 2005, komt op de helling te staan. 'We gaan dit jaar niet onderhandelen over de tweede fase van Move', klinkt het bij Jos Digneffe van de socialistische spoorbond ACOD (zie kader). Schouppe wijst voorts op een ander probleem: 'Ik vrees op korte termijn voor grote gaten in de dienstverlening. Het jongste anderhalf jaar zijn er geen aanwervingen geweest. Dat is niet in een handomdraai recht te zetten. Eigenlijk is Vinck veel te vroeg weggegaan. Hij had minstens moeten aanblijven tot zijn ingrepen ook echt operationeel zijn.' Onderverstaan: de problemen zullen nu pas écht beginnen. Maar dat geloven de drie CEO's duidelijk niet: zij zijn onverdeeld positief over Vinck. 'Hij heeft zich in alles laten leiden door facts and figures' zegt Luc Lallemand, gewezen financieel directeur en huidige baas van Infrabel. 'Hij heeft een enorme mentale veerkracht getoond. Niemand kan een grote pakketboot als de NMBS saneren in minder dan drie jaar, maar Vinck heeft wel een stevige basis gelegd om van het spoorwegbedrijf weer een gezonde onderneming te maken.' Ook Vinck zelf is daarvan overtuigd. Een maand geleden, tijdens een drink met het personeel ter gelegenheid van zijn afscheid, heeft iedereen zijn uitspraak kunnen horen. 'Als ik zie wat ik zie, en ik weet wat ik weet, dan heb ik gelijk om te denken wat ik denk', oreerde hij met een vette knipoog naar de voogdijminister van Overheidsbedrijven, Johan Vande Lanotte (SP.A). De manager en de minister hadden het in de laatste maanden heel diplomatisch over 'een vruchtbare spanning'. Maar dat moet zowat hét understatement van 2004 zijn. Al in oktober van vorig jaar was die spanning in elk geval ondraaglijk geworden. Aan het einde van een exposé over de NMBS voor de ministerraad kondigde Vinck ijskoud aan dat hij zijn functie op 31 januari 2005 zou neerleggen. Dat de VLD-ministers daar al over ingelicht waren, maar dat Vande Lanotte uit de lucht kwam vallen, zegt veel over de relatie tussen de spoorbaas en de politicus. Het breekpunt vormde de discussie over de tarievenpolitiek van de NMBS. Omdat de NMBS méér inkomsten nodig heeft om te kunnen overleven, vond Vinck dat hij zelf de prijs van een ticket moest kunnen bepalen. Hij wilde er niet van uitgaan dat de regering de NMBS extra geld zal blijven toestoppen. 'De belastingbetaler hoest elk jaar 2 miljard euro op voor de spoorwegen', argumenteert hij. 'Het zou van slechte bedrijfsvoering getuigen om op nóg meer overheidssteun te rekenen om de verliezen in het binnenlandse reizigersverkeer weg te werken én de pensioenen van het spoorwegpersoneel te betalen. De tarieven kunnen dan ook beter geleidelijk verhoogd worden, om te vermijden dat dit later heel drastisch moet gebeuren.' Maar minister Vande Lanotte had dit niet zo begrepen. Gratis tickets, bevroren tarieven en derdebetalersafspraken zijn pijlers van de mobiliteitspolitiek van de Vlaamse socialisten. De discussies laaiden zo hoog op dat Vinck finaal opstapte. De minister verving hem niet toevallig door Jannie Haek. De nieuwe baas van de NMBS Holding heeft enige bedrijfservaring als bestuurder bij luchthavenuitbater BIAC, de failliete luchtvaartmaatschappij Sabena en de Nationale Loterij. Maar hij is in de eerste plaats een trouwe ex-kabinetschef , eerst van Louis Tobback en daarna van Johan Vande Lanotte zelf. 'Misschien kan Haek beter de politieke gevoeligheden van een dossier inschatten', bedenkt Vinck. 'Maar mijn werkwijze had de NMBS wel op een snelle manier gesaneerd zonder maatschappelijke catastrofes te veroorzaken.' De betwisting rond de tarieven is overigens niet van de baan. Marc Descheemaecker rijdt als nieuwe baas van de vervoersmaatschappij met zijn drie afdelingen (goederen, reizigers binnenland, reizigers internationaal) bergop én tegen de klok. Tegen 2008 moet hij een exploitatietekort van 200 miljoen euro per jaar wegwerken, want Haek heeft bij zijn aanstelling aan Vande Lanotte beloofd dat de spoorwegen uiterlijk over drie jaar zónder verlies zullen draaien. Daarom laat Descheemaecker bijvoorbeeld onderzoeken of de NMBS niet gewoon uit Eurostar kan stappen. Descheemaecker: 'Ik heb twee prioriteiten in mijn beleid: het binnenlandse reizigersvervoer en de goederen. Van een lijn naar Londen lig ik niet wakker: de verbinding tussen Brussel en Londen zal blijven bestaan, ook als de NMBS géén vijf procent van de aandelen in Eurostar meer heeft.'Descheemaecker wil verder overal knippen in de kosten én de inkomsten opdrijven zowel bij het goederenvervoer als bij het binnenlandse reizigersverkeer. Dat kan bij de goederenafdeling onder meer door lucratieve internationale joint ventures af te sluiten, bij het binnenlandse reizigersverkeer door méér reizigers aan te trekken en méér abonnementen te verkopen via het systeem van derde betaler. Maar dat vergt meer treinen en meer personeel, en die zijn volgens criticasters onvoldoende voorhanden. Bovendien komen onvermijdelijk ook de tarieven weer op tafel. Op dat moment zit Descheemaecker tegenover Haek zoals Vinck tegenover Vande Lanotte zat. Het zal interessant zijn om te zien welke kant Haek die dag zal kiezen. Dat Haek tussen twee stoelen zit, is een wat raar gevolg van de nieuwe structuur van de NMBS. De functies van de drie vennootschappen zijn weliswaar duidelijk omschreven. De vervoersmaatschappij NMBS moet alle passagiers en goederentreinen doen rijden. Infrabel, bij de wet het enige bedrijf in België dat sporen mag aanleggen, is verantwoordelijk voor alle infrastructuur: van sporen over wissels tot seinhuisjes. De NMBS Holding verzorgt de financiële coördinatie en het thesauriebeheer en moet de overblijvende schuld verder afbouwen. Hij beheert bovendien het patrimonium van de NMBS en heeft ter wille van het eenheidsstatuut al het spoorwegpersoneel in dienst - de holding fungeert daardoor als een soort intern uitzendbureau, dat 20.000 mensen ter beschikking stelt aan de vervoersmaatschappij NMBS en 14.000 aan Infrabel. Maar hoewel ze onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, blijven de drie bedrijven bij de wet ook volledig onafhankelijk, want er is geen enkele ondergeschiktheid vastgelegd. De drie spoorwegbedrijven onderhandelen zelfs elk afzonderlijk over hun beheersovereenkomst met de overheid en krijgen vanaf 2006 afzonderlijk hun dotaties doorgestort. Dat systeem, gelooft Etienne Schouppe, zal eerder vroeg dan laat voor problemen zorgen. Schouppe: 'Een voorbeeld: Descheemaecker heeft er alle belang bij dat er 's nachts en niet overdag aan de spoorwegen gewerkt wordt. Maar voor Lallemand zijn herstellingen tijdens de gewone werkuren goedkoper. De dag dat ze allebei moeten vechten voor een financieel evenwicht in hun bedrijf, komen daar geheid problemen van.'Ook Vinck en Lallemand erkennen dat belangenconflicten 'in theorie' mogelijk zijn. Maar niet in de praktijk. 'Eigenlijk vormen we al twee jaar een ploeg in het directiecomité. Tot in 2002 leidde Schouppe in zijn eentje de NMBS, maar waren er zeven directies. Nu zijn er drie bedrijven met drie topmensen en drie directies die de werkwijze van de voorbije jaren voortzetten', zegt Lallemand laconiek. 'Objectief gezien hebben de drie gedelegeerd bestuurders ook geen reden om elkaar in de wielen te rijden', vult Vinck aan. 'Ze hebben elk een eigen verantwoordelijkheid, maar ze hebben ook gedeelde belangen, want voor de uitvoering van hun opdracht hangen ze van elkaar af.'En tot nader order trouwens ook van de Europese Commissie, die zich nog over twee toekomstbepalende NMBS-dossiers moet uitspreken. Het eerste gaat over de nieuwe structuur zélf, want die heeft nog steeds het fiat van Europa niet gekregen. Geen probleem, denkt Vinck. 'Vande Lanotte heeft de nieuwe structuur en de schuldovername doorgeduwd', zegt hij. 'Ik kan me niet voorstellen dat hij niet vooraf bij de Europese Commissie gepolst heeft.' Maar Jannie Haek was in elk geval opvallend voorzichtig toen hij vorige week de vraag naar de Europese goedkeuring van de nieuwe structuur op zijn bord kreeg. Schouppe, die in 2001 een structuur met een aparte goederenpoot voorstelde aan de raad van bestuur van de NMBS, blijft in elk geval behoorlijk sceptisch: 'De Vinck-structuur biedt gewoon te weinig garanties dat er geen overheidsgeld naar de geliberaliseerde opdrachten vloeit.'Het tweede Europese dossier betreft een lening van 160 miljoen euro aan ABX, die de NMBS een jaar geleden in kapitaal heeft omgezet. ABX, het probleemkind van de NMBS dat nu bij de holding is ondergebracht. ABX, een internationale groep met een Belgisch hoofdkwartier, draaide in 2004 een jaaromzet van 2,5 miljard euro en noteerde voor het eerst in zijn bestaan een kleine operationele winst, maar als de omzetting wordt teruggedraaid, komt de groep in de problemen en raakt hij niet meer verkocht. En de directie van de spoorwegholding wil zo snel mogelijk van ABX af - niet omdat ze nog veel geld zal vangen voor de logistieke groep, maar omdat ze dan onder enkele loodzware verplichtingen kan uitkomen die de NMBS nog honderden miljoenen euro's zouden kunnen kosten. Het management van ABX voert al maanden gesprekken met geldschieters en industriële conglomeraten over een mogelijke overname. Schouppe begrijpt er niets van. 'ABX verkopen is economische onzin', zegt hij nog steeds met veel overtuiging. 'Het bedrijf blijft namelijk van levensbelang voor de dienstverlening aan de Belgische economie en de Vlaamse havens. Vertelt u me eens waarom we koerierbedrijven uit het buitenland in België geld moeten laten verdienen, als we dat zelf kunnen doen? En legt u me meteen ook maar uit waarom we hemel en aarde bewegen om DHL, nota bene een dochter van Deutsche Post, in Zaventem te houden, maar van het Belgische ABX niet snel genoeg kunnen af zijn?' Bij ABX wil topman Laurent Levaux geen standpunt over de zaak innemen, maar Marc Descheemaecker, die tijdens de sanering van de goederenpoot ook enkele ABX-dochters in portefeuille kreeg, haalt de schouders op: 'Misschien hebben we bij de NMBS gewoon onze buik vol van al die buitenlandse acquisities.'Door Frank Demets