Door sommigen van zijn managers wordt hij de drijvende kracht achter de herstructureringen van de Deense Post genoemd. 'Zonder hem was het nog steeds een "staatsbedrijf". Hij geloofde erin, vanuit zijn buik. Vooral de ideologie om medewerkers niet alleen als handenarbeiders in te zetten, was zijn overtuiging.' Helge Israelsen, de bedrijfsleider van Post Danmark, blijft hameren op een permanente kwaliteitsverbetering. 'We moeten onophoudelijk bijsturen, dag na dag, bij iedereen.'
...

Door sommigen van zijn managers wordt hij de drijvende kracht achter de herstructureringen van de Deense Post genoemd. 'Zonder hem was het nog steeds een "staatsbedrijf". Hij geloofde erin, vanuit zijn buik. Vooral de ideologie om medewerkers niet alleen als handenarbeiders in te zetten, was zijn overtuiging.' Helge Israelsen, de bedrijfsleider van Post Danmark, blijft hameren op een permanente kwaliteitsverbetering. 'We moeten onophoudelijk bijsturen, dag na dag, bij iedereen.'HELGE ISRAELSEN: Ten eerste omdat we hopen dat de investering rendeert. En dat verwachten we ook, omdat we menen dat onze inbreng ertoe zal bijdragen de Belgische Post winstgevend te maken. Ten tweede denken we dat de samenwerking, met alle denkoefeningen die daarmee gepaard gaan, ook voor ons een toegevoegde waarde zal bieden. Daarvoor kunnen we sinds kort ook op de financiële steun van onze nieuwe aandeelhouder CVC Capital Partners rekenen (een Britse durfkapitalist die 22 procent van de aandelen van Post Danmark verwierf, nvdr.). Ook dat opent nieuwe mogelijkheden. ISRAELSEN: Een tijdschema kunnen we niet vastleggen vóór het eind van de onderhandelingen in september. Niettemin hebben we zelf wel veel ervaring met grondige veranderingsprocessen. In de jaren 1980 al zat de Deense Post in slechte papieren. We zijn er pas tegen het begin van de jaren '90 in geslaagd om het tij te keren. Toen gebruikten we nog weinig verfijnde procedures, die op termijn alleen nog tot frustraties en stakingen leidden. Het was 1998 toen we onze weg gevonden hadden. Vanaf dan hebben we ons beheer gericht op kwaliteit volgens de EFQM-regels (een in Brussel gevestigd instituut). De logica ervan is, dat je pas financieel duurzame of kwalitatieve resultaten kunt bereiken, als je klanten tevreden zijn. Maar, tevreden klanten krijg je pas als ook je personeelsleden tevreden zijn. Om dat te bereiken, moeten alle processen binnen het bedrijf op elkaar afgestemd worden. Het concept heeft grote veranderingen teweeggebracht in de attitude en in de sfeer in het bedrijf. ISRAELSEN: Het kan alleen als je alle elementen binnen het productieproces voortdurend meet, en precies weet hoe de tevredenheid en de prestaties evolueren. Is de kwaliteit van de dienstverlening wel zoals ze zou moeten zijn? Is er een systeem dat verzekert dat de klanten in het postkantoor niet een halfuur lang hoeven aan te schuiven? Je moet vertrekken van de feiten, en vervolgens proberen om die te verbeteren. Daarvoor moet je verantwoordelijkheid geven aan de medewerkers. Daarom maakten we alle teams in het bedrijf verantwoordelijk voor hun eigen dagelijkse bestuur. Ze moeten met andere woorden het management van hun team in eigen handen nemen: de vakantieplanning en de uurroosters van de medewerkers, de kwaliteitscontrole en de initiatieven om ze te verbeteren. ISRAELSEN: Inderdaad, en dat straalt af op elke medewerker. Het heeft als neveneffect dat de mensen die het bedrijf moesten verlaten omdat we onze infrastructuur hebben aangepast, veel gemakkelijker dan vroeger werk vonden in andere bedrijven. Niemand wil mensen tewerkstellen uit een bedrijf met een zwakke reputatie, omdat ze denken dat ze daarmee problemen zullen binnenbrengen. Het omgekeerde geldt voor een bedrijf dat op grote schaal wordt gerespecteerd. ISRAELSEN: Dat was vooral het gevolg van sluitingen. Een deel van de ontslagen zijn opgevangen door natuurlijke afvloeiingen. Aan andere mensen konden we een nieuwe job aanbieden binnen het bedrijf. Nog anderen gaven we trainingen die hen hielpen een andere baan te vinden. Het was belangrijk om grote conflicten te vermijden, want dat straalt af op het bedrijfsimago en creëert alleen maar weerstand tegen nieuwe veranderingen. ISRAELSEN: Telkens wanneer je strategische plannen bespreekt, moet er een overeenstemming bestaan tussen de investeringen die je wilt doen, de ontwikkelingen die je wilt realiseren en de mensen die je nodig hebt. In die zin zal inderdaad besproken worden of die overeenstemming bestaat. ISRAELSEN: De Deense arbeidsmarkt wordt gekenmerkt door haar flexibiliteit. Mensen die we tewerkgesteld hebben en van wie blijkt dat we ze niet langer kunnen inzetten, kunnen we - uiteraard afhankelijk van hun dienstjaren - gemakkelijk ontslaan. Dat betekent ook dat we niet aarzelen om mensen in dienst te nemen. Dat is een groot verschil tussen het Deense systeem en dat in andere Europese landen. We hebben een grote 'aanwervingscultuur'. Zelfs de vakbonden erkennen dat we een goed model hebben. Het garandeert geen levenslange werkzekerheid, maar er wordt wel volop aangeworven. En dat houdt de werkloosheid in ons land laag. ISRAELSEN: TNT, alsook Deutsche Post, zal zijn inspanningen richten op die markten waar de return on investment het grootste is. En die zal het minst groot zijn waar de concurrentie het sterkst is. Dat moeten we voor ogen houden. Je moet er als bedrijf voor zorgen dat je niet met de rug tegen de muur staat, terwijl de concurrentie kan doen wat ze wil. Je moet vooral efficiënt zijn. Je kunt geen voorrechten behouden om diensten te verlenen die andere beter kunnen. ISRAELSEN: Dat is lang, in vijf jaar tijd kan er veel verwezenlijkt worden. Maar niemand is perfect na vijf jaar. ISRAELSEN: We zijn pas goed gestart in januari 1998, en hebben in 2004 de Deense kwaliteitsprijs (FQM) gekregen op basis van de resultaten van 2003. Vijf jaar was genoeg om dat te bereiken. Er kan dus veel in vijf jaar. Het aantal brieven dat niet op zijn bestemming aankomt, is zeer beperkt.