Twee neven, Jef en Frans, staan aan het hoofd van een bedrijf met bijna 26.000 werknemers: de Colruyt Group. Dat is uniek in de wereld. De twee grootgrutters beheren zo’n 600 winkels, maar dat kan de komende jaren groeien naar 900. Het duo vindt dat België boven zijn stand leeft: ecologisch, maar ook economisch. ‘We moeten meer oog hebben voor innerlijke rijkdom.’

Op het eind van het interview vraagt Jef Colruyt: ‘Waarom zijn jullie eigenlijk met twee journalisten gekomen?’ Efficiëntie zit in het DNA van Colruyt. Jef Colruyt was jarenlang de enige topman van Colruyt Group, maar sinds midden vorig jaar staat zijn neef Frans Colruyt mee aan het roer.

We zijn in het hoofdkantoor in Halle, het hart van Colruyt country. Bijna de volledige Edingsesteenweg is afgezoomd met kantoren en filialen van de groep. Het hoofdkantoor heeft wel een ruime bezoekersparking, maar geen enkel directielid heeft een voorbehouden plaats. Helemaal Colruyt.

Jef en Frans Colruyt werken beiden in een bijzonder sober bureau. Geen spoor van duur design, geen kunst aan de muur. Ook opvallend: een mooie zwart-witfoto van vader Jo Colruyt, de man die van Colruyt een succesverhaal maakte en in 2007 plots overleed aan een hartaanval. Onder zijn leiding ontpopte Colruyt zich tot de kampioen van de laagste prijs.

Ondertussen zijn er niet alleen de Colruytwinkels, maar horen ook OKay en Spar tot de groep, net als speelgoedketen Dreamland en BioPlanet, gespecialiseerd in bio- en ecologische producten. En de Colruyt Group investeert ook nog in vele andere activiteiten, zoals in de Belwind-windmolenparken aan de kust. Colruyt Group haalt 8,3 miljard euro omzet en stelt bijna 26.000 mensen tewerk.

Beide topmannen staan erop om door iedereen te worden aangesproken met hun voornaam. Van Jef is bekend dat hij zich intensief bezighoudt met zenboeddhisme: ‘De weg is veel belangrijker dan het resultaat’, zegt hij daarover. ‘Maar ik ben niet vies van de centen die Colruyt verdient. Integendeel, de behaalde winst is een graadmeter van hoe goed we bezig zijn.’ Onlangs outte hij zich als een fervent aanhanger van bio-energy shaking meditation, een methode waarbij je met je hele lijf begint te schudden. Dat doet hij elke dag,’s morgens en ’s avonds. Soms tot zes uur per dag. ‘Na vier dagen begin je het effect pas echt te voelen. Dan wordt het tollen, draaien, keren en gieren van het lachen.’ Waarom hij dat doet? ‘Ik wil opnieuw met de geest van een kind naar de wereld kunnen kijken.’ Dat shaken is een van de zaken waarin Jef verschilt van Frans: ‘Ik loop en tennis om mijn hoofd leeg te maken.’

Frans, wat voor iemand is Jef?

Frans Colruyt: Een visionair. Hij vertrekt van een droom en gaat daar vervolgens voluit voor. Hij kijkt heel ver in de toekomst. Daar is soms moed voor nodig. Hij heeft ook de gave om zo’n idee vervolgens zoals een elektrische draad te strippen. In vergaderingen gaat hij door tot de zaken eenvoudig worden. Zijn zwakke punt? (lachend) Zijn ego. Grapje. Een schaduwkant van zijn sterkste punt is dat we hem soms moeten zeggen: ‘Jef, nu is het genoeg, je gaat toch niet blijven graven?’ Zijn zoektocht lijkt nooit te stoppen, maar de wereld verandert ook voortdurend en er is dus altijd wel een reden om te blijven zoeken. Maar soms moet je ook eens stilstaan en dat valt hem moeilijk.

Jef, wat is de beste kwaliteit van Frans?

Jef Colruyt: Zijn sociaal talent. Hij voelt het snel aan als er in een groep iets wringt, als de goede werking wordt belemmerd. Dan weet Frans de knoop rustig te ontwarren. Hij heeft de natuurlijk gave om onuitgesproken spanningen bespreekbaar te maken en ze zo weg te werken. En zijn zwakke punt? Dat hij soms nog twijfelt aan zijn sociaal talent. Soms aarzelt hij om voor zijn eigen oplossing te kiezen.

Is Jef dan meer de denker en Frans eerder de doener?

Jef: Dat kun jemisschien zo samenvatten, al is het niet zo zwart-wit.

Frans: We geloven nogal in het enneagram, de negenpuntige ster waarmee je alle persoonlijkheidstypen naar voren kan brengen. Jef staat daar voor de vijf.

Voor de vijf?

Frans: Ja, de vijfde punt in het enneagram staat voor de rustige waarnemer, de man die luistert. Dat ben je toch, nietwaar Jef?

Jef: Ja, ik denk het wel. Ik ben een observant, met als kenmerken introvert, leergierig, analytisch en inzichtelijk. En Frans zit dan in de drie, zes, negen. Maar toch vooral de zes: loyalist. Hij is verantwoordelijk, twijfelend, betrouwbaar en loyaal. Maar hij heeft de hele tijd een camera op zichzelf gericht en tegelijkertijd heeft hij ook een batterij camera’s waarmee hij anderen scant. Zo heeft hij een hoog bewustzijn van wat er met hem en in zijn omgeving gebeurt. Zo ziet hij veel kansen en bedreigingen.

Frans, jij was verantwoordelijk voor Colruytdochter Spar tot je eind 2010 besliste een sabbatical in te lassen ‘om even de geest leeg te maken en de essentie van het leven terug te zoeken’. Waarom ben je na vijftien maanden teruggekeerd naar moeder Colruyt?

Frans: Er was geen groot plan toen ik eruit stapte, tenzij om eens goed te twijfelen en alles opnieuw ter discussie te stellen. Het had evengoed gekund dat ik niet was teruggekeerd.

Heeft Jef u teruggeroepen?

Frans: Nee, ik heb mijn hart gevolgd. Op een bepaald ogenblik was het voor mij duidelijk: ik moest terug naar Colruyt. Ik had opnieuw goesting. Ik heb dan een sms naar Jef gestuurd met de boodschap: ‘Jef, ik ben er klaar mee. Als je mij nodig hebt…’. Meer woorden waren er niet nodig en dan zijn we samen eens gaan wandelen.

Jef: En dat was het.

Sommigen zien daarin een signaal dat Jef er tijdig mee zal stoppen en dat Frans zijn opvolger is.

Jef: Wij zijn een beursgenoteerd bedrijf en dan is de beste beschikbare kandidaat de volgende ceo. Of dat Frans zal zijn, zien we nog wel. En wanneer? Colruyt Group heeft een regel die stelt dat directieleden maximaal blijven werken tot hun 62 jaar. Dat is ook mijn limiet en ik ben nu 55 jaar. Ik ga dus nog een paar jaar door. Zolang ik mij daar goed bij voel en er plezier aan beleef.

Moet de beste beschikbare kandidaat uit de familie Colruyt komen?

Jef: Dat zien we dan wel, maar als het kan: graag.

In hoeverre is Colruyt nog een familiebedrijf?

Jef en Frans: (volmondig knikkend) Qua sfeer en cultuur is Colruyt absoluut een familiebedrijf.

Hoeveel familieleden werken in de groep?

Jef: Zeven, denk ik. Of zes. Ik weet het niet van buiten. Elk lid van de familie dat hier wil komen werken, moet solliciteren zoals alle kandidaten. De chef van de afdeling beslist. Wij of de familie moeien zich daar nooit mee. Ik betwijfel eigenlijk of elke chef wel een Colruyt in zijn of haar team wil. Dat verhoogt voor hem natuurlijk ook de druk.

Frans: De meesten zouden liever geen familielid in dienst nemen. ‘Dat moest maar eens slecht uitdraaien’, denken ze dan.

Colruyt telt tachtig familiale aandeelhouders. Hoe houdt u de familie samen?

Jef: Door heel geregeld samen te zitten. Vorige week hadden we nog een familievergadering, waar vijftig familieleden aanwezig waren. We bespreken de cijfers van Colruyt Group en leggen uit waarmee we bezig zijn. En we besteden veel aandacht aan de onderlinge relaties. We geven daar bijvoorbeeld workshops over verbindende communicatie.

Pardon?

Jef: Verbindende communicatie. Stel, je bent boos op iemand. Vanuit die emotie kun je dan opvliegend reageren en bijvoorbeeld roepen: ‘Met jou is het altijd wat.’ Maar in zo’n workshop verbindende communicatie leren we om tegen de andere te zeggen dat je boos bent en ook waarom.

En dat komt aan bod op zo’n familieraad? Dat lijkt meer op een bedrijfsseminarie.

Jef: Ja, we leren er met elkaar praten. We hebben voor de familieleden ook al workshops gegeven over het enneagram dat de verschillende persoonlijkheidstypen naar voren brengt.

Frans: Dat is stilaan gegroeid, omdat we merkten dat het beantwoordde aan een behoefte.

Hoe zien de Colruytwinkels eruit in 2030? Zullen we dan nog wel gaan winkelen?

Jef: We zullen zeker nog naar de winkel gaan, want dat is nog steeds een beleving.

Frans: Daar ben ik ook van overtuigd: winkelen is en blijft een ontdekkingsreis. Als ik ga shoppen, loop ik langs de rekken en denk ik weleens: tiens, dat ken ik nog niet en wil ik wel eens proberen. En als ik dan thuis kom, zegt mijn partner steevast: ga jij dat eten? (lacht)

Jef: Het internetshoppen groeit natuurlijk, zelfs met meer dan tien procent per jaar, maar de vraag is of dat op termijn betaalbaar zal blijven. Er zijn heel wat bedrijven die via het internet zaken proberen te doen, maar er zijn er maar weinig die daarmee ook geld verdienen. Winkels zullen dus zeker blijven bestaan, maar de draadloze communicatie zal het winkelconcept ongetwijfeld veranderen. De winkel zal nog puurder worden als we allemaal met een Googlebril langs de rekken lopen waarmee je alle info over een product kunt oproepen.

Zal Colruyt dan nog de goedkoopste zijn?

Jef: De goedkoopste zijn is en blijft onze reden van bestaan.

Hoe belangrijk zijn de Test-Aankoopenquêtes die nagaan waar je het goedkoopst kunt winkelen?

Frans: Uiterst belangrijk. We kunnen het ons niet veroorloven om in die prijsvergelijking plots op de derde plaats te staan.

In een interview was minister van Economie Johan Vande Lanotte onlangs vol lof over het Colruytmodel, dat hij als volgt verklaarde: je kunt met de laagste prijzen toch de hoogste winstmarges halen dankzij efficiëntie. Is het zo eenvoudig?

Frans: Hij vergat de mensen en die zijn essentieel. Zij zorgen voor efficiëntie. Iedereen bij Colruyt, van hoog tot laag, is doordrongen van het efficiëntie-idee.

Jef: Ik zal een voorbeeld geven. Een medewerker maakte een map met duizend voorstellen om minder energie te verbruiken. Onze kopieerapparaten stonden aan tot 20 uur ’s avonds en gingen dan pas in slaapstand. Omdat hier toch nauwelijks iemand was na 19 uur, is beslist om die een uur vroeger in slaapstand te zetten. Dat betekende een besparing van ongeveer 15.000 euro op jaarbasis. Dat is een economische en een ecologische besparing. Maar er moet wel iemand opkomen en dat oppakken.

Frans: We moeten onszelf niet idealiseren, maar bijna elk voorstel van een medewerker om efficiënter te werken wordt ernstig genomen. We besteden er veel aandacht aan en er worden mensen vrijgesteld om die voorstellen te onderzoeken. De laatste tijd proberen we de mensen te overtuigen om ook zelf de haalbaarheid van hun eigen voorstel te onderzoeken.

Jef: Mensen, daar draait het om. Om in de Colruytwinkels bijvoorbeeld de goedkoopste te kunnen zijn, monitoren ook zo’n 75 mensen dag in dag uit de prijzen bij onze concurrenten, en dan zijn er nog duizenden klanten die ons daarmee helpen en lagere prijzen aan ons melden. Als we vandaag merken dat een prijs lager is dan de onze, verlagen we die liefst nog de dag zelf en anders zeker de dag daarna. En dan blijft onze prijs zo lang als nodig zo laag, tot onze concurrent zijn prijs verhoogt. Dan verhogen wij ook meteen – anders waren we al lang failliet.

Frans: En we willen de performantie van ons meetsysteem en onze reactiesnelheid nog opdrijven.

Waar ligt de grens van de maximale efficiëntie?

Jef: Nog niet tegengekomen.

Frans: Het is een interessante vraag, maar de wereld stopt niet met draaien en je kunt die grens dus nooit bereiken. Er zijn altijd nieuwe mogelijkheden tot efficiëntie.

Kan Colruyt in België nog groeien?

Frans: De groep heeft zo’n 600 winkels in België en we denken dat de komende vijftien jaar te kunnen opdrijven naar 900. Dat is een groei van vijftig procent. Jaarlijks kan er nog 15.000 tot 20.000 m2 aan winkelruimte voor Colruyt Group bijkomen. We doen dat allemaal geleidelijk, want we moeten ook technisch kunnen volgen: gronden vinden, vergunningen krijgen, gebouwen ontwerpen, enzovoorts. Een groep van achthonderd mensen is daarmee bezig, van architecten tot schilders.

Jef: En je moet ook het nodige winkelpersoneel vinden. We mogen dus niet te snel groeien, want we gaan voor kwaliteit. Iedereen moet kunnen volgen.

Toch blijft Colruyt een Belgisch verhaal, ondanks pogingen in Frankrijk en Nederland.

Jef: In België kunnen we nog zeker een vijftiental jaar groeien. Ondertussen investeren we vooral in het oosten van Frankrijk, tussen Besançon en zo richting Lyon, waar we nu zeven Colruytwinkels per jaar openen. Dat tempo zullen we de komende jaren nog opdrijven tot tien openingen per jaar.

Frans: We hebben in Frankrijk nu stilaan ons juiste winkelmodel gevonden. We willen ook daar onze rol als prijsbreker spelen, maar dat is niet makkelijk. Bovendien vereist Frankrijk toch een andere aanpak dan België.

Waarin verschilt een Franse Colruytwinkel van een Belgische?

Jef: De saus.

Frans: De aankleding. Je herkent in Frankrijk wel meteen de Colruytwinkel van hier, maar het scheelt hem in details. De kleuren zijn anders. De winkels zijn er iets kleiner: gemiddeld 1000 m2 netto, terwijl dat hier 3000 m2 is. De gekoelde doorgang heeft in Frankrijk wat meer blingbling, want dat hebben ze daar graag. En een bedieningstoog is er ook een must, met een slagerij en waar de kaas en charcuterie vers wordt versneden. Dat hebben we allemaal moeten leren, maar we denken er nu het juiste winkelconcept te hebben gevonden.

Is de economische crisis een zegen voor Colruyt met zijn imago van goedkoopste winkel?

Jef: Natuurlijk is onze politiek van de laagste prijs een troef in crisistijd. We zien dan ook dat Colruyt nog steeds marktaandeel wint.

Frans: Maar we merken ook dat de consument bespaart. Hoe slechter het gaat, hoe meer de Belg spaart. De klant eet nog evenveel als vroeger, maar hij beknibbelt op de aankoop van voedingsproducten. Hij koopt minder dure nationale merken en meer de goedkopere eigen merken van de ketens. De Belg besteedt twaalf procent van zijn budget aan voeding en dat daalt licht. We verkopen dus zeker evenveel volume, maar we boeken daarmee wel een lagere omzet. Wat we ook merken: vroeger daalde onze omzet tegen het einde van de maand, nu wordt die beweging al ingezet halverwege de maand. Colruyt groeit dus wel in de huidige crisis, maar het is niet eenvoudig om daar ook meer omzet en dus winst uit te halen. En op elke 100 euro omzet die we halen, maken we maar 3 euro winst. Dat is dus knokken.

In de kranten lezen we dat de recessie voorbij is en de economie weer aantrekt. Merkt u dat ook in de Colruytwinkels?

Jef: We zien daar op het terrein niets van, de crisis is daar nog niet over.

Het lageprijzenbeleid koppelen jullie aan duurzaamheid. Jullie hebben aandacht voor recyclage, jullie verkopen ook alleen nog maar bio-eieren, enzovoort, terwijl velen dat zien als extra kosten.

Jef: Voor ons maakt dat allemaal deel uit van een consequent verhaal. In de jaren zestig hebben we ervoor gekozen om goedkoper te zijn dan de andere winkels. Daarom zijn we kosten gaan besparen, bijvoorbeeld door een op de twee lampen niet te laten branden of door niet te werken met open diepvriezers. We zijn dus van het begin af aan gegaan voor efficiëntie en kostenbesparingen, en dan zijn we al vlug uitgekomen bij duurzaamheid.

Maar een ei uit een legbatterij is wel goedkoper dan een ei van een scharrelkip?

Jef: Ja, maar we zijn ook vakmensen en willen trots kunnen zijn op wat we verkopen.

Frans: Het is een verkeerde opvatting dat duurzaam meteen ook duurder is. Soms is het dat op het moment van de beslissing wel, maar achteraf haal je daar steeds je voordeel uit: klanten appreciëren het dat we geen eieren meer verkopen van legbatterijen. Ons verhaal klopt, het is geen marketingverhaaltje.

Jef: Zodra dat verhaal in je organisatie pakt, ben je vertrokken. Vroeger kregen we zestig borstels geleverd in een grote doos, waarin ze nog eens per drie verpakt zaten. Dat was pure verspilling, niet alleen aan karton maar ook nog eens aan tijd om ze uit te pakken. We zijn met onze leverancier gaan samenzitten en hebben die verpakking per drie afgeschaft. Hij bespaarde en wij bespaarden.

Leven we boven onze stand?

Frans: Ja, op wereldniveau zijn we de aarde aan het uitputten, dus ecologisch leven we zeker boven onze stand. En in België en bij uitbreiding het rijke Westen leven we ook economisch boven onze stand.

Jef: De zogenaamde BRICS-landen, Brazilië, Rusland, India en China, eisen een steeds groter deel van de koek en we zullen er niet onderuit kunnen om hen dat ook te geven. Maar in West-Europa en de VS hebben we ondertussen ook het materiële hoogtepunt bereikt. We moeten meer oog hebben voor innerlijke rijkdom.

Frans: Je merkt dat steeds meer mensen zo denken: ik heb maar één leven gekregen en daar moet ik goed voor zorgen. We zijn meer en meer bewust bezig met ons lijf en hoe we in de wereld staan.

Het Colruytverhaal is doordesemd van soberheid, eenvoud, duurzaamheid, aandacht voor het innerlijke. Een paar jaar geleden, Jef, werd voor het eerst jouw loon bekend en veel mensen schrokken daarvan. Je verdiende vorig jaar 1,1 miljoen euro bruto. Is dat geen contradictie met het Colruytverhaal?

Jef: Voor mij niet: als je hard werkt en veel verantwoordelijkheid neemt, mag je daar marktconform voor worden betaald. En met mijn loon zit ik zelfs eerder aan de onderkant van wat een ceo van een groot beursgenoteerd bedrijf in België ontvangt.

Heeft Johnny Thijs, topman van Bpost, gelijk als hij zegt dat hij voor 290.000 euro Bpost niet gaat leiden?

Jef: Ja, ik denk dat die mens veel leukere dingen kan doen voor dat geld.

Anderen zeggen dat je voor dat bedrag wel een manager met voldoende kwaliteit kan vinden.

Jef: Als ze iemand vinden die dat voor 290.000 euro wil doen en die heeft het niveau van Johnny Thijs, moeten ze die maar aanwerven. Ik wens ze good luck.

Wat verwacht u van de verkiezingen in mei 2014?

Jef: Eerlijk gezegd niet zo veel. Ik hoop dat we regeringen krijgen die voldoende kracht zullen hebben om zaken aan te pakken, zoals het mobiliteitsprobleem.

Wat denkt u van de N-VA en hun streven naar Vlaamse onafhankelijkheid?

Jef: Vanuit het risicobeheer zijn we niet voor een splitsing van België: gaan we dan te maken krijgen met drie verschillende wetgevingen? Moeten we dan alles in drievoud doen?

Frans: Het zal ons alleen maar geld kosten.

Jef: En daar zijn we niet voor. Zoals gezegd: we zijn voor efficiëntie.

DOOR EWALD PIRONET EN MICHEL VANDERSMISSEN

‘Op elke 100 euro omzet maken we maar 3 euro winst. Dat is dus knokken.’

‘Ik wil opnieuw met de geest van een kind naar de wereld kunnen kijken.’

‘In het oosten van Frankrijk openen we nu zeven Colruytwinkels per jaar. Dat gaan we nog opdrijven tot tien openingen per jaar.’

‘Het is een verkeerde opvatting dat duurzaam ook duurder is. Onze klanten appreciëren het dat we geen eieren meer verkopen van legbatterijen.’