'We zijn letterlijk gestart in de kelders van het bedrijf', vertelt Marleen Van Den Bergh, director project management bij Umicore, de wereldmarktleider in materialen voor batterijen. 'Een vijftal jaar geleden zat ik met gelijkgestemde vrouwelijke managers samen in ons analyselaboratorium in Olen. We hadden het erover dat het glazen plafond hier wel degelijk bestond, ook al waren we nooit gediscrimineerd. Wereldwijd is zo'n 22 procent van het Umicore-personeel een vrouw. Diezelfde verhouding vind je in de managementfuncties. Maar het aantal vrouwelijke managers neemt af naarmate je hoger op de ladder klimt. Bij het senior management gaat het bijvoorbeeld om amper 10 procent. Daar wilden we verandering in brengen. Niet discrimineren: blijkbaar volstaat dat niet om in een mannencontext vrouwen aan de top te krijgen.'
...

'We zijn letterlijk gestart in de kelders van het bedrijf', vertelt Marleen Van Den Bergh, director project management bij Umicore, de wereldmarktleider in materialen voor batterijen. 'Een vijftal jaar geleden zat ik met gelijkgestemde vrouwelijke managers samen in ons analyselaboratorium in Olen. We hadden het erover dat het glazen plafond hier wel degelijk bestond, ook al waren we nooit gediscrimineerd. Wereldwijd is zo'n 22 procent van het Umicore-personeel een vrouw. Diezelfde verhouding vind je in de managementfuncties. Maar het aantal vrouwelijke managers neemt af naarmate je hoger op de ladder klimt. Bij het senior management gaat het bijvoorbeeld om amper 10 procent. Daar wilden we verandering in brengen. Niet discrimineren: blijkbaar volstaat dat niet om in een mannencontext vrouwen aan de top te krijgen.' 'We ontwikkelden het programma Focus on Women Coaching Circles en stapten ermee naar de directie. Die ontving ons met open armen. De tijd was er rijp voor, tien jaar geleden was dat allicht anders geweest. Ondertussen zijn we aan de vierde jaargang toe.' Dominiek Verkammen is director Project & Launch bij Volvo Car Gent en stampte twee jaar geleden het programma Women@Volvo uit de grond. 'Ik had met drie collega's een female mentorship program gevolgd bij het moederbedrijf in Zweden, waar aandacht voor diversiteit echt in het DNA zit. Toen we terug in Gent waren, vroeg onze ceo of we een presentatie konden geven over onze ervaringen. We besloten om een stapje verder te gaan en hem uit te dagen om ook hier zo'n programma op te zetten. "Heel goed", was zijn antwoord. "Werk maar iets uit."' De twee programma's verschillen in de details. Zo doorlopen bij Umicore jaarlijks twintig vrouwen het Focus on Women-traject en telt Women@Volvo jaarlijks zes mentees. En bij Umicore begeleiden alleen vrouwelijke mentoren de deelneemsters, terwijl bij Volvo de twaalf vooral mannelijke directieleden dat doen. Maar in grote lijnen is het opzet hetzelfde. Enerzijds volgen de vrouwen een training met workshops rond thema's als efficiënt leiderschap, work-life balance, veerkracht enzovoort. Anderzijds krijgen ze binnen hun hele bedrijf een netwerk aangereikt van vrouwelijke collega's met wie ze ervaringen kunnen uitwisselen. Dat moet hun helpen om een 'authentieke, vrouwelijke leiderschapsstijl' te ontwikkelen binnen de mannenwerelden die Volvo en Umicore toch nog altijd zijn. De vrouwen worden er ook van bewust gemaakt dat ze zichzelf beperkingen opleggen, soms meer dan hun lief is. Laten we beginnen met dat laatste. In welke zin saboteren vrouwen zichzelf? Marleen Van Den Bergh: Vrouwen zijn minder dan mannen met hun carrière bezig. Ze zijn sterk gefocust op de inhoud van hun job en denken: als ik goed bezig ben, wordt dat vanzelf wel gezien. Ze moeten leren om het pijltje op zichzelf te richten en te zeggen: ' Look at me.' Zelfpromotie of jezelf visibel maken vinden vrouwen doorgaans iets vies, het voelt oncomfortabel. Maar het is belangrijk om duidelijk te maken waar je mee bezig bent, niet alleen voor jezelf en je team maar ook voor je bedrijf. Het is een win-winscenario. Dominiek Verkammen: Hetzelfde geldt voor het uitspreken van ambitie. Onder meer door daarover te lezen, ben ik gaan inzien dat ik kenbaar moest maken wat ik wilde bereiken. Ik zeg vaak tegen vrouwelijke collega's: 'Er is niets mis mee om duidelijk te verwoorden waar je van droomt, met titels en al erbij.' Houdt de angst ons tegen om die droom niet te realiseren, de angst dat mensen dan zullen denken dat we gefaald hebben? Dat moeten we ons minder aantrekken. Vrouwen willen doorgaans eerst erkend worden door anderen. Ze willen eerst het gevoel krijgen dat ze een promotie waard zijn. Terwijl je ook kunt vertrekken van de gedachte dat je goed genoeg bent en er gewoon voor kunt gaan. Daar voelen vrouwen zich te onzeker voor? Van Den Bergh: Vrouwen onderschatten zichzelf vaak. Een klassiek voorbeeld is hoe ze naar vacatures kijken. Worden daar tien competenties in gevraagd en mist een vrouw de laatste twee, dan besluit ze vaak om niet te kandideren. Een man die twee van de tien skills bezit, denkt snel dat hij de andere acht wel zal oppikken on the job. Ik was zelf ook zo toen ik pas begon. Zonder het te beseffen had ik ook die self-limiting beliefs, die drempels in mijn denken. Dat is pas tot me doorgedrongen door met andere vrouwen te praten, op netwerkavonden die ik zelf opzocht. Daarom is netwerken ook zo belangrijk in ons coachingstraject: door met andere vrouwen in gesprek te gaan, krijgen de deelneemsters een spiegel voorgehouden. Dat maakt hen sterker. Verkammen: Er wordt vaak gepraat over het glazen plafond waar vrouwen tegenaan botsen, maar soms construeren we dat ook zelf boven ons hoofd. Mijn gezin telt vier kinderen: drie jongens en een meisje. Toen mijn dochter tweeënhalf jaar was, kreeg ik de kans om in het middenmanagement te stappen, een job waar reizen een essentieel onderdeel van was. Om de week zat ik in Zweden, ik moest al eens een paar weken naar China. Ik heb dat bijna vijf jaar gedaan. Ik merk dat ambitieuze vrouwen in zulke situaties vaak met een gewetensvraag worstelen, goeddeels geïnspireerd door reacties uit hun omgeving. Wat hun ouders, de grootouders van hun kinderen, de andere moeders aan de schoolpoort ervan zouden vinden dat ze plots zo veel zouden reizen, stuurt hun keuzes vaak. Daar moeten ze zich goed bewust van zijn. 'Wat wil ik zelf?' is de vraag die vrouwen zich moeten stellen. Mijn ouders hebben ook af en toe hun bezorgdheid uitgesproken: kon ik er wel voldoende zijn voor mijn kinderen en mijn man? Dat toont aan hoe diep de genderstereotypen in ons collectieve denken zitten. Van Den Bergh: Het frustrerende aan dit verhaal is: ook je man had een dochtertje van tweeënhalf. Had hij in jouw positie gezeten, dan had enerzijds niemand hem gevraagd: 'Ben jij er wel genoeg voor je gezin?' Anderzijds toont het aan dat je ook je omgeving mee moet hebben als je als vrouw de top wil bereiken, en niet alleen je werkgever. Misschien wel de belangrijkste keuze in je carrière is de keuze van je partner. En daarbij volstaat het niet dat die een gedoogbeleid voert, hij of zij moet je ook echt ondersteunen. Op je werk moet je de knop kunnen omdraaien en honderd procent aanwezig zijn. Als alle verantwoordelijkheden en bezorgdheden over het gezin altijd bij jou terechtkomen, lukt dat niet. Verkammen: Vaak beslissen vrouwen op bepaalde momenten in hun leven om de focus te leggen op hun gezin en kinderen. Daar is niets mis mee, maar het hoeft niet te betekenen dat ze hun droom helemaal moeten opbergen, zoals ze zelf vaak denken. Het hoeft geen of-ofverhaal te zijn. Women@Volvo is gericht op vrouwen van alle leeftijden. De bedoeling is om hen hun loopbaan lang wakker te houden, om hen op tijd en stond te kriebelen of uit te dagen. En hen misschien dat duwtje in de rug te geven om na een periode van deeltijds werken bijvoorbeeld toch weer te solliciteren voor een ambitieuzere functie. De ervaring heeft u geleerd dat vrouwen vaak niet aan netwerken toekomen. Hoe komt dat? Van Den Bergh: Ze denken dat ze daar geen tijd voor hebben, dat het iets is dat erbij komt. Ze moeten beseffen dat netwerken een essentieel onderdeel van hun job is en ze er tijd voor moeten maken. Veel projecten worden vooruitgeholpen doordat je toevallig eens met iemand praat die misschien een andere kijk op de zaak heeft. Als je altijd in je bureau blijft zitten, bedolven onder je dossiers, gebeurt zoiets niet. Verkammen: Vrouwen zien netwerken vaak net als die zelfpromotie waarover we het daarnet hadden: als een vorm van overacting. Waarom zouden ze zonder duidelijk doel met anderen gaan praten? Mannen denken daar over het algemeen veel minder bij na. Ze doen het gewoon, want het is gezellig, en ze beseffen allicht beter dat er opportuniteiten aan verbonden zijn. Van Den Bergh: Wat daarbij aansluit, is dat vrouwen vaker aarzelen om hulp te vragen. Liever ploeteren ze eerst zelf. Terwijl om hulp vragen opnieuw een win-winsituatie oplevert, want deze keer help jij mij en een volgende keer help ik jou. Een belangrijk doel van uw programma's is dat vrouwen 'een authentieke, vrouwelijke leiderschapsstijl' vinden. Legt u dat eens uit. Van Den Bergh: Een van de valkuilen voor vrouwelijke leiders is dat ze zich als one of the boys gaan gedragen, zeker in een mannencontext. Ook dat herken ik. Ik had in de beginjaren van mijn carrière geen directe vrouwelijke collega's. Mijn eerste chef heeft eens tegen mij gezegd: 'Marleen, ik wilde een vrouw aannemen, maar jij bent mannelijker dan al die mannen.' (lacht) Ik overcompenseerde. Verkammen: Ergens is het logisch: je zoekt een plaatsje binnen de groep. Ik was zevenendertig toen ik in het directiecomité kwam. Op de hr-verantwoordelijke na bestond dat verder alleen uit mannen die bovendien een stuk ouder waren dan ik. Dan ga je je vanzelf aanpassen. Als je daarin te ver gaat, mis je de kracht van diversiteit binnen het team. Van Den Bergh: Daarom is het zo belangrijk om op alle managementniveaus een kritische massa aan vrouwen te hebben. Als er voldoende vrouwen in een groep zitten, voelen mannen zich ook gesteund om hun meer vrouwelijke eigenschappen naar boven te laten komen. Dat is het verschil tussen diversiteit en inclusie: je kunt als enige vrouw in de groep wel de diversiteit opkrikken, maar dat maakt het nog geen inclusief verhaal. Wat zijn typisch vrouwelijke leiderschapskwaliteiten? Verkammen: Ik heb eens een mooie afbeelding gezien die de groepsdynamiek binnen teams met mannen en vrouwen voorstelde: de mannen waren stippen die in een piramide hun best deden om naar boven te komen, de vrouwen waren stippen in een cirkel. Daar zit een kern van waarheid in. Als ik naar mijn eigen gezin kijk, zie ik bijvoorbeeld dat de jongens toch meer dat haantjesgedrag hebben. Op vergaderingen merk ik geregeld dat mannen toch allemaal hun zegje willen doen als er fricties ontstaan, terwijl vrouwen sneller hun eigen agenda opzijschuiven om samen tot een oplossing te komen. Van Den Bergh: Ik heb ooit horen zeggen: 'Als het niet Lehman Brothers maar Lehman Sisters was geweest, zou die bank in 2008 nooit de financiële crisis in gang hebben gezet.' Ik geloof dat ook. Veel dingen in de wereld lopen verkeerd door haantjesgedrag en egodenken. Het meerdimensionale denken en het langetermijndenken zou je als vrouwelijke leiderschapskwaliteiten kunnen bestempelen. Verkammen: Als je als vrouw durft te benoemen dat je bereid bent je eigen belangen opzij te schuiven - en dat je je, met andere woorden, kwetsbaar durft op te stellen - sluiten de mannen zich daar snel bij aan, en gaan ook zij in functie van de groep denken. De komende jaren wordt sustainability almaar belangrijker voor bedrijven, daar ben ik rotsvast van overtuigd. Daarmee bedoel ik dat je niet alleen op de korte termijn naar de winstgevendheid van je bedrijf kijkt, maar dat je je ook probeert te wapenen om in een voortdurend veranderende wereld duurzaam te ondernemen. En dan is de aanwezigheid van vrouwen in managementteams essentieel. Maar diversiteit behelst uiteraard veel meer dan gendergelijkheid alleen. Van Den Bergh: Directiekamers zouden een weerspiegeling moeten zijn van de buitenwereld, dus ook wat leeftijd, herkomst et cetera betreft. Het is al vaak aangetoond in onderzoek: bedrijven met diverse managementteams nemen betere beslissingen en zetten betere resultaten neer. Een bedrijf kan het zich ook niet meer permitteren om niet divers te denken. Gezien de war for talent die nu gaande is, zeker als het om technische profielen gaat, kun je niet morsen met talent. Uw programma's richten zich op vrouwen en willen hun ambitie aanscherpen. Maar wat als de mannen in het bedrijf niet mee zijn? Van Den Bergh: Om dat te vermijden, proberen we bij het bewustzijn rond genderkwesties bij de mannen te vergroten. De bovenlaag van ons bedrijf is nog altijd dominant mannelijk, en het is nu eenmaal menselijk om medewerkers te selecteren en te promoveren in wie je jezelf herkent. Mannelijke seniors moeten zich ervan bewust worden dat ook bij hen een unconscious bias speelt, een onbewust vooroordeel. Tegelijk moeten ze beseffen dat vrouwen zichzelf beperkingen opleggen. Als ze op zoek gaan naar een geschikte kandidaat voor een functie, moeten ze de onzekerheid bij de vrouwen doorprikken. Van jonge mannen binnen het bedrijf krijg ik daarnaast weleens de vraag waarom er geen Focus on Men-programma is. Mijn eerste reactie is dan: 'Wat houdt jullie tegen om zelf iets op te zetten?' Ten tweede ben ik ervan overtuigd dat ook zij mee profiteren van de aandacht voor genderdiversiteit. Denk bijvoorbeeld aan initiatieven rond flexibel werken of aan de aandacht voor work-life balance die daardoor ontstaat. De nieuwe man wil niet meer per se zo hard verticaal carrière maken als vroeger, hij wil ook tijd voor zijn familie en zijn sociale leven. Hij wil, net als wij, een en-enverhaal. Hoe denkt u over genderquota voor bedrijven? Verkammen: Ze kunnen een trigger zijn om over diversiteit na te denken. Is er een vacature, dan kan een genderquotum een stimulans zijn om de vrouwelijke populatie nog eens bewust onder de loep te nemen: zit daar geen geschikte kandidaat tussen? Aan de andere kant heb je wel de realiteit van een bedrijf. Onze bedienden zijn vooral ingenieurs en de instroom uit die richting blijft dominant mannelijk - er zijn nu eenmaal minder meisjes die kiezen voor een STEM-opleiding (Science, Technology, Engineering, Mathematics). Je kunt dan wel zeggen dat je 30 procent vrouwen wilt op alle managementniveaus, maar als je bij de instroom die 30 procent niet behaalt, kunnen quota snel een minder fraai verhaal worden. Van Den Bergh: Het is vooral belangrijk om daar als bedrijf een visie rond te formuleren en concrete acties te ondernemen. Umicore heeft zichzelf vrijwillig een target opgelegd: tegen 2020 moet het senior management voor 15 procent uit vrouwen bestaan. Dat is volgend jaar al, maar we hebben concrete hr-strategieën om dat doel te bereiken. Tot mijn genoegen.