Welke impact zal de coronacrisis op de arbeidswereld hebben? Meer dan een eeuw geleden wierpen vrouwen zich op als gelijken van mannen, droegen ze bij aan de oorlogsinspanning en hielden ze de industrieën achter het front draaiend. Na het conflict kregen ze eindelijk een eerste stemrecht in gemeentelijke verkiezingen. Vandaag gooien de kantoorsluitingen, de opkomst van digitale tools en voorspellingen over het einde van de dagelijkse pendelroutine al onze gewoonten overhoop.

Eén vaststelling is alvast zeker: in het heetst van de coronacrisis hebben alle werknemers, in alle sectoren, zich moeten heruitvinden. En ze kregen hiertoe heel weinig directe instructies van hun hiërarchie, die zelf in onzekerheid leefden over de gevolgen van de lockdown.

Is dit geen ideale gelegenheid om het besluitvormingsproces in de ondernemingen te transformeren?

Zou dit geen ideale gelegenheid zijn om het besluitvormingsproces in de ondernemingen te transformeren? En om de mensen die elke dag hun talent en arbeid inbrengen evenveel inspraak te geven als de mensen die hun kapitaal bijdragen?

De crisis als bron van initiatieven

Tijdens deze crisis hebben veel mensen al doende de tools voor onlinecommunicatie onder de knie gekregen. Nog interessanter is dat tal van burgers, geholpen door het tijdelijke werkloosheidsstelsel, zich nuttig hebben gemaakt voor het collectief, door maskers te naaien, boodschappen te doen voor de kwetsbaarste mensen of door de eerstelijnswerkers te steunen. De hervonden vrijheid heeft weliswaar een snelle en efficiënte - maar, toegegeven, nog anekdotische - hertoewijzing van de middelen in onze economie mogelijk gemaakt.

Het vlotte verloop van deze reorganisatie ontkracht het cliché van de in essentie luie, onverschillige werknemer. Dat cliché, een erfenis van de Industriële Revolutie, is nu ver voorbijgestreefd. Gelukkig maar. Want om volgende gezondheidscrisissen het hoofd te bieden (om nog maar te zwijgen van de klimaatcrisis) zullen we gedecentraliseerde besluitvormingsmechanismen nodig hebben die een beroep doen op het verantwoordelijkheidsbesef van de eerstelijnsactoren. We moeten de veerkracht van onze bedrijven versterken. En dat zal moeilijk zijn als de werknemers, de dagelijkse motor van de ondernemingen, geen stem in het kapittel krijgen.

Het is nu meer dan ooit tijd om jonge en minder jonge werknemers de kans te geven om hun stem te laten horen.

De jongeren (25-35 jaar) die we hierover hebben ondervraagd, zijn het er grotendeels mee eens: hoewel meer dan één jongere op drie geen mening heeft, is bijna 45 procent voorstander van een vlakkere werkorganisatie in de ondernemingen, precies om flexibeler op crisissen te kunnen reageren. Het is nu meer dan ooit tijd om mechanismen in te voeren die jonge en minder jonge werknemers de kans geven om hun stem te laten horen.

Herinvesteren in de ondernemingsraden

Net als in andere Europese landen werd in België na de Tweede Wereldoorlog een vorm van medezeggenschap in de ondernemingen ingevoerd: de werknemersvertegenwoordiging in de vorm van ondernemingsraden. De impact van deze organen is echter vaak sterk afhankelijk van de goede wil van de directie. Dat blijkt uit hun onvermogen om in te gaan tegen de groei van de verhouding van de winst dat het kapitaal vergoedt versus werknemers, kapitaal dat vandaag de facto de enige beslisser in de onderneming is.

Een nieuw machtsevenwicht in ondernemingen zou een verfrissende dynamiek scheppen.

Toch zou het vrij eenvoudig zijn om de ondernemingsraden (OR) rechten te geven die vergelijkbaar zijn met die van de raden van bestuur (RvB). Zo pleit professor Isabelle Ferreras al ettelijke jaren voor een model met twee kamers, een OR en een RvB, en een vetorecht voor de vertegenwoordigende vergadering van de werknemers over strategische beslissingen van het bedrijf.

Dit zou impliceren dat de werking van de OR meer op die van een parlement gaat lijken, terwijl de RvB een gedelegeerd orgaan van de algemene aandeelhoudersvergadering blijft. De mensen die hun werk in de onderneming investeren, zouden dan niet langer slechts een belanghebbende partij zijn, een zogenaamde stakeholder, maar een volwaardige deelnemende partij met inspraak, naast de kapitaalinvesteerders. Ze zouden dus in staat zijn om de beslissingen van de onderneming gezamenlijk te bekrachtigen.

Dit nieuwe machtsevenwicht zou een verfrissende dynamiek scheppen: de CEO moet dan niet langer alleen rekening houden met de belangen van de aandeelhouders, maar ook met die van de werknemers. Zo kan de onderneming evolueren naar een cultuur waarin de beslissingen én de verantwoordelijkheden worden gedeeld, wat haar aanpassingsvermogen zal vergroten. Gelet op de uitdagingen die ons wachten, zou dat een noodzakelijke stap zijn.

Audrey Hanard is lid van de Vrijdaggroep en Associate Partner bij Dalberg, een wereldwijd strategisch adviesbureau voor een meer inclusieve en duurzame wereld. Zij adviseert publieke en privé klanten op het gebied van onderwijs, werkgelegenheid en democratisch bestuur.

Welke impact zal de coronacrisis op de arbeidswereld hebben? Meer dan een eeuw geleden wierpen vrouwen zich op als gelijken van mannen, droegen ze bij aan de oorlogsinspanning en hielden ze de industrieën achter het front draaiend. Na het conflict kregen ze eindelijk een eerste stemrecht in gemeentelijke verkiezingen. Vandaag gooien de kantoorsluitingen, de opkomst van digitale tools en voorspellingen over het einde van de dagelijkse pendelroutine al onze gewoonten overhoop. Eén vaststelling is alvast zeker: in het heetst van de coronacrisis hebben alle werknemers, in alle sectoren, zich moeten heruitvinden. En ze kregen hiertoe heel weinig directe instructies van hun hiërarchie, die zelf in onzekerheid leefden over de gevolgen van de lockdown. Zou dit geen ideale gelegenheid zijn om het besluitvormingsproces in de ondernemingen te transformeren? En om de mensen die elke dag hun talent en arbeid inbrengen evenveel inspraak te geven als de mensen die hun kapitaal bijdragen? Tijdens deze crisis hebben veel mensen al doende de tools voor onlinecommunicatie onder de knie gekregen. Nog interessanter is dat tal van burgers, geholpen door het tijdelijke werkloosheidsstelsel, zich nuttig hebben gemaakt voor het collectief, door maskers te naaien, boodschappen te doen voor de kwetsbaarste mensen of door de eerstelijnswerkers te steunen. De hervonden vrijheid heeft weliswaar een snelle en efficiënte - maar, toegegeven, nog anekdotische - hertoewijzing van de middelen in onze economie mogelijk gemaakt.Het vlotte verloop van deze reorganisatie ontkracht het cliché van de in essentie luie, onverschillige werknemer. Dat cliché, een erfenis van de Industriële Revolutie, is nu ver voorbijgestreefd. Gelukkig maar. Want om volgende gezondheidscrisissen het hoofd te bieden (om nog maar te zwijgen van de klimaatcrisis) zullen we gedecentraliseerde besluitvormingsmechanismen nodig hebben die een beroep doen op het verantwoordelijkheidsbesef van de eerstelijnsactoren. We moeten de veerkracht van onze bedrijven versterken. En dat zal moeilijk zijn als de werknemers, de dagelijkse motor van de ondernemingen, geen stem in het kapittel krijgen. De jongeren (25-35 jaar) die we hierover hebben ondervraagd, zijn het er grotendeels mee eens: hoewel meer dan één jongere op drie geen mening heeft, is bijna 45 procent voorstander van een vlakkere werkorganisatie in de ondernemingen, precies om flexibeler op crisissen te kunnen reageren. Het is nu meer dan ooit tijd om mechanismen in te voeren die jonge en minder jonge werknemers de kans geven om hun stem te laten horen.Net als in andere Europese landen werd in België na de Tweede Wereldoorlog een vorm van medezeggenschap in de ondernemingen ingevoerd: de werknemersvertegenwoordiging in de vorm van ondernemingsraden. De impact van deze organen is echter vaak sterk afhankelijk van de goede wil van de directie. Dat blijkt uit hun onvermogen om in te gaan tegen de groei van de verhouding van de winst dat het kapitaal vergoedt versus werknemers, kapitaal dat vandaag de facto de enige beslisser in de onderneming is. Toch zou het vrij eenvoudig zijn om de ondernemingsraden (OR) rechten te geven die vergelijkbaar zijn met die van de raden van bestuur (RvB). Zo pleit professor Isabelle Ferreras al ettelijke jaren voor een model met twee kamers, een OR en een RvB, en een vetorecht voor de vertegenwoordigende vergadering van de werknemers over strategische beslissingen van het bedrijf. Dit zou impliceren dat de werking van de OR meer op die van een parlement gaat lijken, terwijl de RvB een gedelegeerd orgaan van de algemene aandeelhoudersvergadering blijft. De mensen die hun werk in de onderneming investeren, zouden dan niet langer slechts een belanghebbende partij zijn, een zogenaamde stakeholder, maar een volwaardige deelnemende partij met inspraak, naast de kapitaalinvesteerders. Ze zouden dus in staat zijn om de beslissingen van de onderneming gezamenlijk te bekrachtigen.Dit nieuwe machtsevenwicht zou een verfrissende dynamiek scheppen: de CEO moet dan niet langer alleen rekening houden met de belangen van de aandeelhouders, maar ook met die van de werknemers. Zo kan de onderneming evolueren naar een cultuur waarin de beslissingen én de verantwoordelijkheden worden gedeeld, wat haar aanpassingsvermogen zal vergroten. Gelet op de uitdagingen die ons wachten, zou dat een noodzakelijke stap zijn.Audrey Hanard is lid van de Vrijdaggroep en Associate Partner bij Dalberg, een wereldwijd strategisch adviesbureau voor een meer inclusieve en duurzame wereld. Zij adviseert publieke en privé klanten op het gebied van onderwijs, werkgelegenheid en democratisch bestuur.