Twee op de drie werknemers kampen met te veel stress. Bijna 1 op de 10 raakt volledig uitgeblust. Joan De Winne, voormalig hoofd van het slachtofferidentificatieteam van de federale politie en tegenwoordig leiderschapscoach, weet hoe dat komt. ‘Het is onze manier van managen die mensen tot een burn-out drijft.’
Hij was ‘de speurder met het petje’, de flik die bij het grote publiek bekend werd tijdens de opgravingen in de zaak-Dutroux. Het grootste deel van zijn politiecarrière stond Joan De Winne aan het hoofd van het DVI, het slachtofferidentificatieteam van de federale politie dat hij mee oprichtte na het Heizeldrama in 1985, en dat later werd ingezet bij de ramp met de Herald of Free Enterprise en de treinbotsing in Pécrot.
Toen De Winne in 2009 met pensioen ging, was hij pas 54. ‘Ik had gerust nog een paar jaar willen verderdoen, maar door het overlijden van mijn schoonmoeder konden we haar huis in Diksmuide kopen. Mijn vrouw en ik speelden al langer met het idee om daar leiderschapstrainingen te geven.’ Dat plan was gerijpt toen De Winne in Macedonië woonde, waar hij van 2004 tot 2005 forensisch adviseur was voor de hervorming van de technische en wetenschappelijke politie. ‘Maar de lokale politieofficieren, die overigens allemaal een managementcursus hadden gevolgd, wilden niet mee. Daarop heb ik voorgesteld om samen met mijn vrouw, die therapeute is, een leiderschapscursus te geven. Toen we merkten dat het aansloeg, wisten we dat we daarmee verder moesten.’ En sinds kort ligt Ze maken ons kapot meneer! in de boekhandel. De Winne schreef het samen met therapeute Rebekka Rogiest, die bijna dagelijks mensen met een burn-out begeleidt, en journalist Geert Degrande, die heel wat bedrijven van binnenuit kent.
Naar wie of wat verwijst u in de titel van uw boek?
JOAN DE WINNE: Naar de ziektes van de 21e eeuw: negatieve stress, burn-out, burn-in, bore-out, presenteïsme. Maar evengoed naar de leidinggevenden die de ziektes mee veroorzaken. Werknemers met een burn-out kunnen cursussen en vormingen volgen om hun weerbaarheid en veerkracht te vergroten. Dat is goed, maar zo focussen we alleen op de werknemer die zich schuldig voelt omdat hij niet sterk genoeg is: ‘Ik krijg een burn-out, mijn collega niet, dus ligt het aan mij.’ De leidinggevende, die soms op een onheuse en onaangepaste manier omgaat met mensen, blijft buiten schot. Let wel: ik zeg niet dat het alléén aan de bazen ligt.
U gebruikt een pak termen: presenteïsme, burn-in, burn-out, bore-out. Wat is precies het verschil?
DE WINNE: Presenteïsme is het gevoel dat je aanwezig móét zijn op het werk. Niet altijd omdat je er graag bent, maar omdat je bang bent je job te verliezen. Een bore-out doet zich voor wanneer je niet genoeg uitgedaagd wordt en je je constant afvraagt hoe je de dag gaat doorkomen. Mensen met een burn-in willen zich dan weer zo sterk bewijzen dat het hen emotioneel en fysiek uitput. En burn-outs kun je samenvatten als een vorm van uitputting vanwege een werksituatie.
En die vormen van stress nemen vandaag een hoge vlucht?
DE WINNE: Uit de enquête van hr-dienstenleverancier SD Worx blijkt dat in 2015 meer dan 28 procent van de 2500 bevraagde werknemers leed aan onaanvaardbare stress. Het jaarlijkse absenteïsmerapport van Securex vermeldde vorig jaar dat 2 op de 3 werknemers stress heeft op het werk en in de alarmfase voor een burn-out zit. Bijna 1 op de 10 zakt verder af naar een echte burn-out. Aan de KU Leuven is er een consensus onder specialisten dat 4 procent van alle werknemers een klinische burn-out doormaakt, en dat 1 à 2 op de 10 werknemers een verhoogd risico op een burn-out heeft. Al die afwezigheden hebben ook een prijskaartje. Volgens het rapport van Securex heeft ziekteverzuim de Belgische werkgevers in 2013 zowat 10,6 miljard euro gekost. Daarvan ging 3 miljoen naar de gewaarborgde lonen van de zieke medewerkers, de rest naar reorganisaties en tijdelijke vervangingen. Vorig jaar betaalden we voor het eerst meer voor werknemers die arbeidsongeschikt zijn dan voor werklozen. De reden van die stijging is het leger langdurige zieken: 335.000 mensen, onder wie steeds meer jongeren, zitten al een jaar ziek thuis. Dat is 8 procent van de actieve beroepsbevolking. Hallucinant.
Toch lijken die cijfers niet door te dringen. Waarom niet? Vrezen we een strengere aanpak?
DE WINNE: We moeten beseffen dat leidinggevenden ook een aandeel hebben in die cijfers. Dat is nog nooit verwoord. In het absenteïsmerapport van Securex staat voorzichtig vermeld dat bedrijfsleiders en leidinggevenden ‘indirect’ mee verantwoordelijk zijn voor burn-outs. Dat klopt niet, het is direct! Onze manier van leidinggeven drijft mensen tot een burn-out. Eind februari, net voor ons boek in druk zou gaan, verscheen een onderzoek van Lode Godderis, professor arbeidsgeneeskunde aan de KU Leuven, dat heel duidelijk stelde dat een burn-out niets heeft te maken met leeftijd, geslacht of de sector waarin je werkt. Nee, het ligt vooral aan de bazen. Godderis heeft wetenschappelijk vastgesteld wat wij al langer aanvoelden – gelukkig konden we zijn resultaten nog meegeven in ons boek. Voor alle duidelijkheid: het gaat niet over schuld, maar over medeverantwoordelijkheid. Ik geloof echt dat leidinggevenden hun uiterste best doen: 95 procent van hen droomt ervan een team te hebben waarin iedereen ervoor gaat, waarin er een goede sfeer heerst. De overige 5 procent denkt vooral dat ze meer gerespecteerd moet worden. Maar respect moet je verdienen.
Leidinggevenden zijn mee verantwoordelijk voor absenteïsme. Waarom grijpen ze niet in?
DE WINNE: Je moet in de spiegel durven te kijken. Er is ook de angst om niet goed genoeg te worden bevonden. Het is een mythe dat een leidinggevende de slimste moet zijn. Als je iets niet weet, zoek dan iemand die je kan helpen. Als baas moet je wél de verstandigste zijn. Dat betekent dat je bij een vermoeden van burn-outs bij je werknemers het voortouw moet nemen. Je moet de eerste stap zetten. Mensen zullen je niet komen vertellen dat ze hun werk belastend vinden. Ze willen geen gezichtsverlies lijden. Leidinggevenden denken ook dat ze hun personeel moeten motiveren. Begin daar niet aan! Het verhaal van de wortel en de stok werkt niet. Integendeel, bijkomende premies en straffen zijn zelfs nefast.
Leidinggevenden overschatten zichzelf, zegt u. Hoezo?
DE WINNE: Omdat ze zich laten leiden door mythes. Hoe krijgen mensen een leidinggevende functie? Ze zijn doorgegroeid in het bedrijf, of ze schuiven door wanneer een diensthoofd weggaat, omdat het bestuur denkt dat ze over de nodige expertise beschikken. Gevolg: de organisatie verliest dikwijls een goede werknemer-expert en krijgt een slechte leidinggevende in de plaats. Veel van die bazen kunnen niet wennen aan hun nieuwe rol. Ze beschouwen hun vroegere collega’s nog altijd als hun gelijken, maar het zijn niet langer collega’s. En ook de werknemers verwachten dat zij hun leiderschap opnemen. Volgens de Harvard Business Review duurt het gemiddeld tien jaar voor leidinggevenden een training volgen en de nodige vaardigheden verwerven. Maar intussen hebben ze bepaalde gewoontes ontwikkeld en zijn ze al tien keer met hun kop tegen de muur gelopen. Ze weten het niet meer en schakelen over op de achterhaalde aanpak van command and control. Leidinggevenden openen dan vaak de paraplu: Brussel zegt dit, de ceo zegt dat. Maar dat werkt niet meer.
U pleit ervoor om werknemers meer autonomie te geven. Maar dat garandeert toch niet dat ze daardoor beter zullen presteren? Er zullen altijd werknemers zijn die er de kantjes van aflopen.
DE WINNE: Je moet de autonome, intrinsieke motivatie van de mensen stimuleren. Overal ter wereld hebben mensen dezelfde motivatie: ze willen dat hun werk zinvol is en dat ze voor een stuk beslissingsrecht hebben, ze willen hun competenties verhogen, ze willen duidelijkheid over hun toekomst, en ze willen resultaten behalen. Het werk is geen kaartclub, hè. Als je dat beseft en ernaar handelt, kun je als leidinggevende veel bereiken.
Hoe kunnen leidinggevenden dat concreet in praktijk brengen?
DE WINNE: Lees ons boek! (lacht) Als je in een schema de werknemers onderaan zet en de doelstellingen bovenaan, dan wordt autonomie aan de linkerkant begrensd door de wet, het arbeidsreglement, maar ook door de visie, de missie en de waarden van de organisatie. Ik weet dat het wollig klinkt, maar in hoeveel organisaties ligt zo’n missionstatement niet te verpieteren in een bureaulade? Jammer, want het is een belangrijke basis om tot zingeving te komen. Als je mij vraagt wat het DVI doet, zou ik je kunnen antwoorden: ‘Die zoeken lijken. Die stinken soms, maar dat word je gewoon.’ Zou u voor het DVI willen werken als u zoiets hoort? Ik denk het niet. De speurders zullen u antwoorden dat ze het rouwproces van nabestaanden ondersteunen. Dat klinkt toch veel beter? Een kernopdracht verwoorden geeft meteen een antwoord op de vraag naar het waarom van het bestaan van de organisatie.
Keren we terug naar ons schema. Aan de rechterkant wordt de autonomie van de werknemers begrensd door de leidinggevende zelf. Stel dat je werkt voor iemand die enorm tevreden is over jou. Het is best mogelijk dat wanneer die persoon wordt vervangen door iemand anders, het plots niet meer klikt, ook al doet hij precies hetzelfde. ‘Andere bazen, andere wetten’, heet dat in de volksmond, en daar is iets van aan. Zelfreflectie voor leidinggevenden is enorm belangrijk.
Om burn-outs te voorkomen, werd in 2014 de wet voor de preventie van psychosociale risico’s op het werk aangenomen. Er zijn nu diagnosetests, en werknemers die psychosociale risico’s lopen, kunnen ook thuiswerken, wat een positief effect heeft op langdurig ziekteverzuim. Hoe evalueert u die maatregelen?
DE WINNE: Allemaal onvoldoende wat ons betreft. Een test verandert niets. Wat zegt dat? Dat je werknemer een burn-out heeft? Daarmee is je bedrijf niet gezonder, en je werknemer al helemaal niet. Er moet werk worden gemaakt van de medeverantwoordelijkheid van de leidinggevenden, anders kom je geen stap vooruit. Het heeft ook geen zin om mensen met een burn-out weg te halen van hun werkplek, ze een tijdje thuis te houden, en ze daarna opnieuw te droppen in een onveranderde organisatie. Dat is compleet absurd, maar toch gebeurt het.
Een burn-out blijkt soms een symptoom te zijn van een andere aandoening. Is ‘burn-out’ een containerbegrip geworden?
DE WINNE: Daar ben ik het niet mee eens. Een burn-out geeft aan dat er iets mis is met de onderlinge relaties op het werk, en dat de leidinggevenden daar te weinig aan doen. Alle onderzoeken geven aan dat een burn-out altijd gerelateerd is aan de werkplek. Iemand die het thuis moeilijk heeft, kan een verminderde veerkracht hebben waardoor hij op het werk minder presteert. Maar als je op je werk kunt rekenen op een goede opvang, als je fijne collega’s hebt die een hecht team vormen, kun je je aan je werk optrekken, waardoor het risico op een burn-out vermindert. Solidariteit onder collega’s is enorm belangrijk.
Voor psychologe Elke Geraerts, de auteur van Mentaal kapitaal, is burn-out vooral een energieprobleem.
DE WINNE: Ja, dat klopt. Je raakt uitgeblust. Maar het is méér dan dat. Ik vind dat leidinggevenden ook moeten zorgen voor een goed evenwicht tussen werk en privé, anders bestaat het risico dat werknemers gaan lijden aan een brown-out. Het gaat om gedreven mensen die, doordat ze zich blijven geven, de interesse voor hun job verliezen. Dat zijn de mensen die zich afvragen waarom ze het nog doen. Hun werk verliest zijn zingeving.
Die aanpak lijkt haaks te staan op de economische neoliberale realiteit. Bedrijven willen steeds meer presteren met minder mensen. Denkt u dat uw oproep gehoor krijgt bij leidinggevenden?
DE WINNE: Bedrijfsleiders zijn ook mensen, hoor. Ze zijn wel degelijk begaan met het menselijk leed dat een burn-out veroorzaakt – zij het misschien niet voldoende om het probleem echt te willen aanpakken. Maar als ze kijken naar wat absenteïsme hun kost, zullen ze wél luisteren en hun leidinggevenden aansporen om meer te werken vanuit leiderschap en minder vanuit controlegedreven management of expertise. We weten nu wat stress en burn-outs de maatschappij kosten. Bedrijven moeten niet alleen betalen voor de uitkeringen van langdurig zieke werknemers, ook het verlies aan expertise en de vervangingen kosten geld. Nochtans blijkt dat in een team van betrokken medewerkers het absenteïsme met 93 procent daalt. Dat is een besparingspost waardoor je minder verloop krijgt, meer creativiteit, meer innovatie, meer winst, een betere marktpositie. Wie wil dat niet?
Zijn er bedrijfsleiders die het wel goed doen?
DE WINNE: Wouter Torfs, om er maar één te noemen. Je merkt het zodra je binnenstapt in een van zijn winkels: je wordt er onmiddellijk welkom geheten. Dat is niet toevallig, hè. Dat komt omdat klantgerichtheid net een van de waarden van Torfs is. Jef Colruyt laat leidinggevenden een opleiding volgen waardoor ze conflicten leren aan te pakken. Wat Frank Van Massenhoven op zijn kabinet heeft gedaan, is een lichtend voorbeeld (de voorzitter van het directiecomité van de FOD Sociale Zekerheid laat zijn ambtenaren hun werkuren zelf regelen, thuiswerk inbegrepen, nvdr.).
Om een wissel op de toekomst te nemen, moeten we dus af van het oude humanresourcesbeleid? Maar dat vraagt tijd.
DE WINNE: En het kan ook alleen maar als de top je steunt. Een echte omslag moet van bovenaf komen. Dat is de enige voorwaarde die wij stellen als we met ons centrum Vision4Dynamics aan de slag gaan met een bedrijf: als het middenmanagement en de ploegbazen een vorming moeten volgen, dan moeten ook hun bazen mee in het bad. Anders kweek je alleen maar frustratie.
Zelfs het ministerie van Sociale Zaken en Volksgezondheid zou in uw aanpak geïnteresseerd zijn?
DE WINNE: Ook zij stellen vast dat de kosten de spuigaten uitlopen en dat het menselijk leed niet meer te dragen is. We hebben een goed gesprek gehad met de adjunct-kabinetschef, en die wil ons terugzien. Blijkbaar zijn de geesten rijp.
Is leiderschap volgens uw definitie niet hetzelfde als empathie?
DE WINNE: Ja, maar je moet oppassen voor de valkuil: met doorgeschoten empathie kun je alles verschonen. Je moet ook daadkrachtig zijn, actief luisteren en resultaten neerzetten. Weet je wat het is? Als leidinggevende moet je mensen graag zien. Dat is het begin van alles.
DOOR SUE SOMERS, FOTO’S DIETER TELEMANS
‘Het verhaal van de wortel en de stok werkt niet. Integendeel, bijkomende premies en straffen zijn zelfs nefast.’
