De verliezen bij B-Cargo, de vrachtvervoerpoot van de NMBS, stapelen zich op en er is te veel personeel. NMBS-baas Marc Descheemaecker heeft niet veel tijd meer voor een herstructureringsplan dat de zegen van Europa krijgt. Anders dreigt een stopzetting van B-Cargo.
Het fraai gerenoveerde station van Antwerpen-Centraal, de nieuwe spoorkathedraal van Luik-Guillemins, een volledig afgewerkt spoornetwerk voor de hogesnelheidstrein en straks ook een wervende baseline voor het bekende B-logo van de NMBS: bij de Belgische spoorwegen zitten ze de laatste tijd niet verlegen om positieve berichten. Maar die goednieuwsshow veegt een aantal mankementen niet uit bij het overheidsbedrijf.
Dat heeft sinds begin 2005 en onder druk van het Europese liberaliseringsbeleid een drieledige structuur. Er is NMBS voor het vervoer van reizigers en goederen, daarnaast infrastructuurbeheerder Infrabel, en ten slotte een overkoepelende holding die onder meer borg staat voor het eenheidsstatuut van 37.000 personeelsleden.
Het grootste zorgenkind op dit ogenblik is ongetwijfeld B-Cargo, de vrachtvervoeractiviteit van de NMBS. B-Cargo stevent dit jaar af op een verlies van bijna 190 miljoen euro. Enerzijds gaat het om een structureel tekort van ongeveer 85 miljoen, dat in een hoog tempo het eigen vermogen van B-Cargo (550 miljoen) doet wegsmelten. Anderzijds zit door de economische crisis sinds november 2008 de klad in het vrachttransport per spoor. Het volume daalde met 40 procent en zal in 2009 amper 40 miljoen ton bedragen.
‘Nochtans waren we met B-Cargo op de goede weg’, zegt Marc Descheemaecker, gedelegeerd bestuurder van de NMBS. Eind 2002 ruilde hij een topfunctie bij het internationale schoonmaakbedrijf ISS voor B-Cargo. ‘Met een omzet van 700 miljoen boekte de hele vrachtdivisie van de NMBS toen een verlies van 340 miljoen, het toenmalige ABX niet meegerekend. Bij B-Cargo en een rist dochterbedrijven vloeide het geld langs deuren en ramen weg. Het was hallucinant. Bovendien was men helemaal niet voorbereid op de Europese vrijmaking van het vrachtvervoer per trein vanaf 2003. Er was dus heel veel werk aan de winkel.’
Descheemaecker ordende de structuur en de strategie op drie vlakken. Ten eerste werd er geprobeerd om het zogenaamde verspreide vervoer in België (van en naar de havens van Antwerpen en Zeebrugge, het industriebekken in Luik enzovoort) te rationaliseren. Ten tweede werd voor grote Europese vervoersassen vanuit België richting het Duitse Ruhrgebied, het noorden van Italië en op de lijn Rotterdam-Antwerpen-Parijs een corridormanagement uitgebouwd om vervoer over lange afstanden te doen. Dat gebeurde in samenwerking met de Duitse spoorwegen (in de transportonderneming Cobra) en de Franse spoorwegen (in het vervoersbedrijf Sibelit). Ten derde werden diverse, kleinere vervoersactiviteiten afgestoten (‘Vijf jaar geleden deed B-Cargo alles voor iedereen tegen om het even welke prijs’, aldus Descheemaecker) om de vrachtdivisie toe te spitsen op nog twee sterke marktsegmenten: containers (met dochter IFB), en staal en bulk (met dochter Xpedys). ‘Chemie viel bijvoorbeeld weg, omdat het vervoer van die producten grote investeringen in speciaal uitgeruste wagons zou vergen, en omdat de betrokken bedrijven vaak zelf als operator optreden. Wel trekken wij hun treinen.’
Die drievoudige aanpak leek te lonen. Descheemaecker: ‘IFB en Xpedys werden gezond en rendabel. Het structurele verlies van B-Cargo werd in de periode 2002-2006 meer dan gehalveerd, van 140 naar 65 miljoen euro. Maar daarna werd de kostenstructuur toch weer zwaarder. Redenen daarvoor zijn onder meer een nieuw sociaal akkoord met het personeel, drie indexverhogingen van de lonen in 2008, en een hoge energierekening. Ook de liberalisering van het goederenvervoer heeft een invloed. Daarbovenop heeft de crisis dan gezorgd voor een spectaculaire terugval van de volumes, terwijl diverse vaste kosten voor onder meer het personeel onveranderd blijven. Om het tij te keren, zullen we twee dingen moeten doen: de conjuncturele neergang uitzweten en een aantal fundamentele problemen aanpakken.’
900 man te veel
Om dat laatste te doen, heeft Descheemaecker een industrieel plan uitgewerkt om in 2012 uit de rode cijfers te raken. In dat document van 190 pagina’s gaat veel aandacht naar een betere werkorganisatie voor het verspreide vervoer. Die moet al voor het einde van dit jaar in werking treden.
‘Het is de bedoeling om de binnenlandse klanten beter te dienen op een manier die min of meer kostendekkend is. Daarom willen we alleen nog personeel inzetten dat nodig is voor de vervoersprestaties’, legt Descheemaecker uit. ‘Er zijn te veel dode uren, die financieel verlies betekenen. Een rangeerder die nu bijvoorbeeld maar werk heeft voor drie uur, heeft de rest van de dag niets om handen. We willen het werk zo organiseren dat diezelfde rangeerder minstens twee prestaties van drie uur heeft tijdens een werkshift. In de haven van Antwerpen, een enorm gebied van 40 bij 50 kilometer met veel spoorbundels, moet dat perfect kunnen.’
Een vergelijkend onderzoek naar de organisatie van het goederenvervoer door de spoorondernemingen in Nederland, Frankrijk en Duitsland heeft voorts geleerd dat twee grote vormingsstations in Antwerpen en Charleroi/Monceau volstaan. Die van Gent en Luik worden afgebouwd (een besparing van 40 miljoen euro). En ook het onderhoud van locomotieven en treinen voor vrachtvervoer in diverse ateliers moet meer geconcentreerd worden (maar een deel van dat personeel kan vervolgens wel worden ingeschakeld voor het onderhoud van het materieel van het reizigersvervoer dat met 30 procent is toegenomen).
Descheemaecker raakt zo ook ‘het kernprobleem’ bij B-Cargo aan. Van de 2400 ‘posten’ zijn er op dit ogenblik 2145 ingevuld. Daarvan moeten er net geen 900 (goed voor 60 miljoen euro vaste kosten) verdwijnen. Door interne vacatures bij B-Cargo (bijvoorbeeld: iemand gaat met pensioen en wordt vervangen door een boventallige collega) dient volgens de NMBS-baas finaal maar voor 430 mensen een andere opdracht binnen het spoorbedrijf te worden gezocht. ‘Dat moet mogelijk zijn zonder aan hun statuut te raken. Door de vergrijzing van het spoorpersoneel moeten we met de hele spoorwegonderneming tien jaar lang telkens 1800 à 2000 mensen aanwerven. Als we dat aantal enigszins verlagen, maken we plaats voor een reconversie van boventallig personeel van B-Cargo.’
De klok tikt
Een delicaat punt bij dit alles is de kapitaalsstructuur van de NMBS. In 2005 werd een inbreng van 1,24 miljard euro gepland (onder meer met schuldvorderingen). Via de holding werd intussen bijna 600 miljoen overgemaakt, maar de Europese Commissie onderzoekt nog steeds of dit geen onrechtmatige overheidstussenkomst is geweest. De resterende inbreng zou dan weer een laatste keer kunnen gebeuren, maar dan moet voor B-Cargo ten laatste op 31 december van dit jaar een herstructureringsdossier op tafel liggen dat aanvaardbaar is voor Europa. Descheemaecker wil over die kapitaalskwestie voorlopig maar één ding kwijt: ‘We moeten het probleem van de herstructureringsfinanciering binnen de groep van de spoorwegen oplossen voor het einde van 2009.’
Niets doen voor B-Cargo houdt in dat het eigen vermogen in 2012 verdampt is en dat de vrachtactiviteit stopgezet zou moeten worden. ‘Als B-Cargo tegen dan niet zelfbedruipend is, zal Europa ons dwingen om te stoppen, want staatssteun is niet meer toegelaten. Maar zo’n evolutie aanvaard ik niet. In overleg met de vakbonden wil ik B-Cargo binnen het spoorbedrijf houden’, aldus Descheemaecker.
Volgens hem heeft B-Cargo in elk geval veel troeven in handen: een efficiënter verspreid vervoer, een sterke positie in het langeafstandsvervoer op diverse internationale assen (‘We hebben de spoorgrens van België tot aan de Rijn gebracht’), gespecialiseerde en rendabele dochterbedrijven, een multimodaal aanbod (‘De NMBS is de grootste binnenscheepvaartonderneming van het land, met elke dag 100 binnenschepen die geïntegreerde transportoplossingen voor onze klanten mee realiseren’) et cetera. En nog volgens Descheemaecker heeft B-Cargo in de vrijgemaakte markt in Europa redelijk goed standgehouden tegenover de internationale concurrentie. Op de Belgische markt zijn intussen een achttal buitenlandse operatoren actief, maar B-Cargo behoudt een aandeel van 90 procent. ‘Voor het vrachtvervoer per spoor treedt opvallend snel een consolidatiefase in. Sommige concurrenten hebben het financieel niet onder de markt en we winnen trafieken terug. Op termijn zullen er maar een vijftal operatoren aan de slag blijven.’
Of de NMBS-baas ten slotte denkt de vakbonden te kunnen overtuigen? ‘Over twee punten zijn we het alvast eens: er moet iets gebeuren voor B-Cargo en we moeten de vervoersactiviteit binnen de NMBS houden. Dat is belangrijk voor het industriële weefsel van het spoorbedrijf. Zowel België als Vlaanderen heeft bovendien een logistieke roeping. Om die waar te maken en te vermijden dat in de toekomst beslissingen in Parijs en Berlijn worden genomen, is een eigen en sterke spooroperator nodig. Ik geloof in onze strategie, maar nu moeten we een laatste en moeilijke stap zetten om op een financieel gezonde en doelmatige manier het vrachtvervoer te organiseren. Het industrieel plan is de sluitsteen in de dijk.’
DOOR PATRICK MARTENS
‘Vroeger vloeide bij B-Cargo en een rist dochterbedrijven het geld langs deuren en ramen weg. Het was hallucinant.’ (Marc Descheemaecker, NMBS)
