Toen we hem ruim tien jaar geleden thuis in Tienen interviewden als dioxinecommissaris, liet hij ons zien hoe hij zijn kantoor wilde herinrichten. Hij zou voortaan immers vooral bestuursmandaten hebben, als zelfstandige, en meer moeten thuiswerken. ‘Dat begint ’s ochtends vroeg’, legde hij uit. ‘Dan lees ik. Kranten, tijdschriften. Een uur of drie. Een mens moet toch op de hoogte zijn.’

Dat Fred (Ferdinand) Chaffart, vorige week overleden, het belangrijk vond om zich goed te documenteren, past perfect bij de ijzersterke reputatie die hij overal genoot. In de tijd voor er sprake was van corporate governance en deugdelijk bestuur, toen zelfs grote bedrijven en holdings ‘bestuurd’ werden door jaknikkende vazallen van de referentieaandeelhouder, viel de industrieel Chaffart op met zijn eigengereide standpunten – die hij nooit onder stoelen of banken stak.

Zijn goede neus voor commerciële opportuniteiten – die hij al in de verfwinkel van zijn ouders en na zijn legerdienst vooral bij Procter & Gamble ontwikkelde – verleende hem de geloofwaardigheid die hij nodig had om anderen te kunnen tegenspreken en toch gewaardeerd te blijven. Na een eerste kennismaking met het bankwezen, als commercieel verantwoordelijke bij Ippa, kwam hij terecht bij Tiense Suiker, waar hij zelfs voor een oersimpel dagelijks product als suikerklontjes innovaties wist te verzinnen. Tienen werd Chaffarts nieuwe honk. Hij bleef er tot het einde van zijn leven wonen en bleef ook lid van de raad van bestuur van de suiker-raffinaderij.

Het was bij Tiense Suiker dat Chaffart doorstootte naar het topmanagement en ceo werd. Toen de aandeelhouders het bedrijf een andere toekomst gaven dan hij zelf gewild had – ze verkochten het aan Südzucker terwijl hij zelf liever naar de beurs getrokken was – liet hij zich door Etienne Davignon naar de Generale Maatschappij halen. Die plaatste hem eerst aan het hoofd van de cementgroep CBR, maar verkaste hem al spoedig naar de Generale Bank.

Na afloop van het Fortisdrama zegt meer dan één bevoorrecht waarnemer dat het wellicht allemaal anders gelopen was, als Chaffart in 1998 zijn zin gekregen had. Chaffart, en met hem het hele directiecomité van de Generale Bank, verdedigde een samenwerkingsproject met ABN Amro. Hij verzette zich met hand en tand tegen een overname door Fortis. Dat was niet alleen omdat hij niet van het bank-verzekeringsmodel van Fortis hield. Er speelde een heel andere visie op bankieren mee: voor de industrieel Chaffart moest bankieren een transparante activiteit blijven, sterk gebonden aan wat de klanten willen en nodig hebben. ‘Een bank moet bij zijn kerntaken blijven’, vond hij.

Hoofdaandeelhouder Suez en de Belgische regering (die Fortis de resterende helft van de ASLK toeschoof), en volgens sommigen zelfs het hof, beslisten er anders over. Fortis kreeg de Generale Bank en daarmee was de managementcarrière van Chaffart voorbij. Zijn talent en expertise werden later wel nog ruim aangesproken, zowel door bedrijven die hem in hun raad van bestuur wilden als door de overheid, die hij te hulp schoot in crisissen rond de dioxine en rond Sabena.

Het overlijden van Chaffart bracht het diepe respect in brede kringen voor deze captain of industry opnieuw even aan de oppervlakte. Mensen die tegelijkertijd beminnelijk en resoluut kunnen zijn en die met kennis van zaken hun eigen mening durven te verdedigen zonder bang te zijn voor de persoonlijke gevolgen: ze zijn in het zakenleven helaas niet zo dik gezaaid.

Luc Baltussen