Tien jaar na de overname door Carrefour lijkt Gérard Laviney eindelijk korte metten te gaan maken met ‘de ziekte van GB’, denkt marketingspecialist Gino Van Ossel.
Over ‘de strijd om het schap’ tussen Unilever en Delhaize wist hij vorig jaar pittige dingen te vertellen. Daarom leggen we hem ook graag eens voor wat er eigenlijk met Carrefour aan de hand is. Gino Van Ossel, marketingspecialist van de Vlerick Leuven Gent Managementschool, weet alles over de retailsector. Bekeken binnen de sector, aldus Van Ossel, kan het probleem van Carrefour samengevat worden in één woord: de hypermarkten. ‘Het probleem met de hypermarkten vandaag is dat België een dicht bewinkeld land is en dat de mensen het niet nodig vinden om ver te rijden voor wat ze nodig hebben. Voor een Makro willen ze zich klaarblijkelijk nog verplaatsen, maar voor een Carrefour niet.’
Dat wil niet noodzakelijk zeggen dat de consumenten Carrefour links laten liggen. ‘In 2009 heeft Carrefour bijvoorbeeld zijn marktaandeel in elektronica zien toenemen’, constateert Van Ossel. ‘Het probleem is dus niet dat mensen geen flatscreen willen kopen in een hypermarkt, maar wel dat ze dat pas doen als het zo’n vertrouwd product geworden is dat er voor de distributeur nauwelijks nog iets aan te verdienen valt.’
Ooit werkte het wel, natuurlijk. De Maxi-GB’s waren al hypermarkten. Maar de tijd dat je geld kon verdienen door van alles een beetje te verkopen, is voorbij. Tussen de hypermarkten in liggen tal van speciaalzaken, die elk op hun domein veel meer kunnen aanbieden dan een hypermarkt. ‘Het externe probleem van Carrefour heet Decathlon’, vat Van Ossel samen. ‘Wat zo’n winkel heeft aan kinderfietsen alleen al, daar kan geen hypermarkt tegenop.’ Net hetzelfde zou gezegd kunnen worden over Ikea en Blokker, of over JBC. ‘Kijk, voor kleding concurreert Carrefour natuurlijk niet met echte high end-modemerken. Maar wel met een JBC. En het is niet dat ze bij Carrefour geen expertise hebben: vergeet niet dat de staf van de vroegere Sarma’s nog altijd in het bedrijf zit. Maar JBC is wel heel dynamisch: het veegt het oude imago van ‘baanwinkel’ van zich af en lanceert aan de lopende band nieuwe collecties. Carrefour is te weinig gespecialiseerd in kleding om dat te kunnen counteren.’
Dure winkeloppervlakte
Een deel van de kwetsbaarheid zit ‘m in het accent op winkeloppervlakte. Ook Colruyt biedt non-food aan, maar op een totaal andere manier: ‘Hun assortiment is beperkt, maar het zijn wel de meest verkochte items. Daarmee dekken ze de veel voorkomende noden. En daarnaast hebben ze die Collishop, eigenlijk een postorderformule waarmee ze nagenoeg alles kunnen aanbieden, maar zonder er plaats voor te hoeven maken in de winkel. Extreem rendabel!’
Typisch Belgisch, volgens Van Ossel, is dat het structurele probleem van de hypermarkten hier alleen bij Carrefour naar buiten komt. Cora weet buiten de schijnwerpers te blijven, maar kampt in wezen met hetzelfde probleem. Makro heeft het tij tot nu toe weten te keren met een hele rist aanpassingen: ‘Vroeger mocht je niet binnen onder de 12. Nu wel. Vroeger moest je voor food en non-food aan verschillende kassa’s zijn, nu niet meer. Waardoor het belang van de voeding in de omzet van Makro aanzienlijk is toegenomen. Makro heeft ook fors geïnvesteerd in een aantrekkelijker aankleding van de winkels en in de opleiding van het personeel, waardoor hun service tegenwoordig een pak beter gepercipieerd wordt dan vroeger.’
De ‘smoel’ van een winkelbedrijf
Service. Daarmee is het hoge woord eruit. Voor Van Ossel is het tweede kernprobleem van Carrefour België, het interne, veruit het grootste. Het treft hem, hoe de 1700 ontslagen personeelsleden van Carrefour op de televisie door het publiek bekeken worden. ‘Hadden jullie ons maar vriendelijker moeten behandelen, is de teneur. Dat moet keihard zijn voor die mensen. Maar het legt wel heel direct de vinger op de wonde. Men zegt dat het bedrijf ‘geen smoel’ heeft en dat zou best wel eens kunnen kloppen. Op een manier die je niet met marketingcampagnes alleen kunt verhelpen. In een winkel is het personeel immers het gezicht van het bedrijf. Denk aan het beeld van de man of vrouw in de stofjas, bij Colruyt. Daar druipt de hele bedrijfscultuur van af.’
In de pers wordt flink uitgehaald naar ‘de Fransen’ die Carrefour België de voorbije tien jaar in de vernieling geholpen zouden hebben, onder meer met een steeds wisselende strategie. Van Ossel noemt dat onzin: ‘De kern van het probleem dateert van lang vóór de overname door Carrefour. Het was een probleem van de hele GIB-groep en alle bedrijven die filialen van GIB overnamen – zoals Resto-GB, Inno, Brico of Auto 5 – hebben heel hard moeten werken om de bedrijfscultuur recht te trekken. Alleen… bij Carrefour zijn ze daar tot nu toe niet in geslaagd.’
Dit is Opel niet
Wat is dan dat probleem? Van Ossel begint met aan te stippen dat we het hier niet over een delokalisatieprobleem hebben: ‘Als hier jobs verloren gaan, verdwijnen die niet naar lagelonenlanden. De mensen hier moeten eten. Als dat eten niet van Carrefour komt, komt het van Colruyt of Delhaize. Idem dito voor de logistieke activiteiten. Wat Logistics Ternat deed, zal overgenomen worden door andere logistieke bedrijven en die zullen daarvoor mensen moeten aanwerven. Wie activiteiten overneemt, doet dat in principe met iets meer efficiëntie, dus niet alle banen worden gerecupereerd, maar het is toch iets heel anders dan de sluiting van Opel Antwerpen.’ Het gaat met andere woorden wezenlijk om een strijd tussen lokale spelers, die de vakbonden een normale onderhandelingsruimte geeft. ‘Kom niet zeggen dat Carrefour hogere lonen betaalt. De hypermarkten zaten traditioneel wel in een paritair comité met betere loonvoorwaarden, maar dat verschil is bij Delhaize en Colruyt al lang gecompenseerd op bedrijfsniveau.’
Wat is ‘fair’ in de sociale strijd?
Het probleem is volgens Van Ossel veeleer dat de bonden bij GB jarenlang actiemethodes konden gebruiken die veel verder gaan dan wat binnen de dynamiek van het sociaal overleg ‘fair’ genoemd kan worden. ‘Destijds zaten alle GIB-dochters gezellig rond één parkeerterrein en met één relatief klein stakingspiket konden de bonden de toegang tot al die dochters afsluiten. Hadden ze een conflict bij GB, dan zaten meteen ook de werknemers van Auto 5, Brico en Resto-GB met hun vingers te draaien. De stakingskassen werden nauwelijks aangesproken; alle andere werknemers werden gewoon doorbetaald.’ Vandaag zou dat niet meer kunnen, want de nieuwe eigenaars van die andere winkels zouden prompt naar de rechtbank lopen, als ze hinder ondervonden van de staking bij een andere firma. Volgens Van Ossel had ook het management bij GIB destijds anders kunnen reageren. ‘Zelfs zonder de sociale dialoog te ontwrichten door naar een rechtbank te lopen, had het management bij Auto 5 of Brico kunnen dreigen met technische werkloosheid voor het eigen personeel. Dat was perfect fair geweest. Maar neen, de bedrijfstop gaf altijd meteen toe.’
Omdat hen geen strobreed in de weg gelegd werd, gingen de bonden steeds verder. In Wallonië legden ze ooit een winkel plat om te protesteren tegen het ontslag van een werknemer die op diefstal betrapt was. ‘Daarmee creëer je natuurlijk een cultuur van onverantwoordelijkheid. Een Rudi Kennes (ABVV-man bij Opel Antwerpen, nvdr) zou zoiets nooit getolereerd hebben!’ De lakse houding van de bonden is volgens Van Ossel rechtstreeks verantwoordelijk voor wat werknemers in de GIB-groep vanzelfsprekend gingen vinden: de focus op hun eigen rechten, de comfortabele situatie, de afkeer van om het even welke verandering, een algemeen ‘laissez faire’. Het management is natuurlijk ook verantwoordelijk. Het had moeten managen, in plaats van te laten betijen.
Blaffende honden bijten niet
De overname door Carrefour, bijna tien jaar terug, had aangegrepen kunnen worden om met een en ander korte metten te maken. Zal de nieuwe hond alleen blaffen, zoals de vorige, of zal hij ook bijten? Dat konden de bonden aanvankelijk niet weten en een kordate aanpak van de nieuwe eigenaars had voor een nieuwe toon kunnen zorgen. Maar Gilles Petit, de eerste topman die Carrefour stuurde, opteerde voor een andere prioriteit. ‘Er was natuurlijk ook het sterk dalende marktaandeel van de keten en dat eerste Franse management pakte dat als eerste punt aan.’ Petit begreep al snel dat het tijdens de week het ‘vers’ is dat bepaalt waar mensen winkelen en ging de verse voeding dus een betere, snellere plek geven, ook in de hypermarkten. En hij pakte het slechte prijsimago aan. Het werkte: de val van het marktaandeel stopte. Het werkte eigenlijk te snel. In twee jaar tijd boekte Carrefour weer winst. ‘Maar precies daardoor beschikten de Fransen niet meer over de wapens om de vakbonden adequaat van antwoord te dienen en bleef het probleem van de bedrijfscultuur bestaan.’
De kritiek op de strategische plannen die de opeenvolgende Franse directies doorvoerden, deelt Van Ossel niet. Aanvankelijk had de keten twee merken (Carrefour en GB) en wel vijf winkelformules (Carre-four, Super GB, GB Partner, GB Contact en GB Express). De vorige directie besloot dat terug te brengen naar één merk en drie formules: Carrefour Hyper, Carrefour Market (het oude GB) en Carrefour Express (de buurtwinkels). Een perfect verdedigbare strategie, volgens marketingman Van Ossel, die hardop lacht met de nostalgie waarmee vandaag in de pers over ‘de rode bol’ van GB gesproken wordt: ‘In 2002 stelde de toenmalige directie van Carrefour België al vast, op basis van degelijk onderzoek, dat zelfs hun trouwste klanten géén emotionele relatie hadden met het merk Maxi-GB en zelfs niet met de rode bol.’ Dat de Belgische markt niet begrepen wordt door ‘die Fransen’ is volgens Van Ossel al evenzeer naast de kwestie. Alleen het verwijt dat de Fransen hun directies al te snel wisselden, snijdt voor hem enig hout: ‘Dat heeft er wellicht wel toe geleid dat ze te veel oog hadden voor kortetermijnoplossingen.’ Maar met de strategie van Carrefour was de laatste jaren in wezen niets mis.
Alleen… strategieën zijn geen toverformules. ‘Daarover heb ik één oneliner: beter een matige strategie excellent uitvoeren dan een excellente strategie middelmatig uitvoeren. En dat is hier het probleem.’ Een televisiebeeld van vorige week illustreert perfect wat Van Ossel bedoelt: ‘De verslaggeefster van VTM, met op de achtergrond de gevel van de winkel in Sint-Pieters-Leeuw. Er hoort Carrefour op te staan, maar de f ontbreekt. Wat vertelt dat? Dat zelfs de gerant van die winkel het heeft opgegeven om achter zoiets eenvoudigs aan te gaan als de reparatie van een daklogo.’
Een nieuw momentum
Van Ossel hoopt dat de bonden zich ook leren afvragen hoe het eigenlijk komt dat de outsourcing van zoveel activiteiten van Carrefour succesvol is geweest: ‘In Halle neemt een franchisenemer een winkel over maar niet het personeel, omdat het te duur en niet goed genoeg is. Hij neemt eigen personeel aan en maakt nadien winst met die winkel. Wat zegt de vakbond? Die is er trots op dat hij erin geslaagd is het oude personeel te laten overplaatsen naar andere winkels. Maar op die manier is het bedrijf zijn problemen natuurlijk wel jarenlang blijven inkapselen.’
Om de diepe malaise bij het personeel aan te pakken, is grondigheid vereist. En grondigheid veronderstelt een hefboom, een ‘momentum’. Volgens Van Ossel is Gérard Laviney, de huidige topman van Carrefour België, precies daarom begonnen met zijn herstructurering: ‘Het is beslist de bedoeling dat iedereen schrikt; het moet opnieuw duidelijk worden dat het hondje ook kan bijten. Laviney zal dan doen wat Petit destijds ook had kunnen doen: in één keer door de zure appel heen bijten. Ook Petit had het verlies van 50 miljoen euro destijds perfect kunnen gebruiken als argument voor een driedubbele operatie: én de bedrijfscultuur aanpakken, én de financiën op orde krijgen, én de merken en formules hertekenen.’
DOOR LUC BALTUSSEN
Omdat hen geen strobreed in de weg gelegd werd, gingen de bonden steeds verder.
