Vrije Tribune
Vrije Tribune
Hier geven we een forum aan columnisten en gastbloggers
Opinie

23/09/17 om 11:41 - Bijgewerkt op 22/09/17 om 17:02

'Is er nog hoop voor de medewerker van het callcenter?'

"Er is soms nog een lange weg te gaan om los te komen van de heerstende stereotypen over werken in een callcenter', schrijft professort Yves Van Vaerenbergh (KU Leuven).

'Is er nog hoop voor de medewerker van het callcenter?'

* © Think Stock

Frederick Winslow Taylor. De naam zal misschien enkel een belletje doen rinkelen bij mensen met een diploma handelswetenschappen of MBA op zak. De in 1856 geboren werktuigbouwkundige ontdekte dat de productiviteit in een organisatie flink naar omhoog kon wanneer het werk op haast mechanisme wijze onderverdeeld en uitgevoerd werd. Taken werden opgedeeld aan de hand van wetenschappelijke principes, en medewerkers werden geselecteerd en getraind om deze taken dan ook op die manier uit te voeren.

Waar vroeger een zekere vrijheid heerste om het werk naar eigen goeddunken te organiseren, kwamen nu indicatoren die moesten aantonen of een medewerker zijn job naar behoren uitoefende. Naast de vreugde omtrent de productiviteitswinsten kwamen ook meteen de eerste kritische bemerkingen: Taylorisme verkiest de harde meting boven menselijke aspecten, wat vaak leidt tot een behandeling van mensen als productie-units.

Het Franse callcenter waarvan sprake in het stuk 'Getuigenis uit een callcenter: Wij zijn professionele leugenaars' sprake lijkt wel heel erg geïnspireerd door Taylor's denken. Alles wordt gemeten: Hoe lang duurt een telefoontje, hoe lang duurt de afhandeling, hoeveel klanten bellen terug, bij hoeveel klanten werden de NAW (naam/adres/woonplaats) geverifieerd, noem maar op. Voeg daar dan nog targets als klantentevredenheid en sales aan toe, samen met een continu geval van bekeken en gevolgd te worden.

Zijn dit uitsluitend Franse toestanden? Niet noodzakelijk. Deze situaties komen ook in Belgische callcenters voor. In een callcenter dat ik een tijdje geleden bezocht werden dagelijks maar liefst 39 prestatie-indicatoren geturfd. Per werknemer. Deze werden wekelijks besproken op wat één van de medewerkers cynisch 'Bloody Friday' noemde. De kans dat men op een meerderheid van de indicatoren in het rood stond, was namelijk vrij groot... In een ander callcenter worden deze indicatoren in realtime gemeten, en krijgt de medewerker een avatar op het scherm die een groen (goed bezig!), oranje (matig bezig!) of rood (slecht bezig!) t-shirtje aanheeft. De continue druk op de callcentermedewerker is enorm, waardoor het geen wonder is dat sommige callcenters hun volledige personeelsbestand quasi elk jaar vernieuwen.

Toch zijn er hoopvolle signalen. Er is onder managers van callcenters een groeiend besef dat een alsmaar toenemende controle de productiviteit niet echt in de hand werkt. Zoals één van de callcenter managers het stelde: 'Hoe willen we nu eigenlijk dat onze klanten onze callcentermedewerkers vertrouwen, als wijzelf hen niet vertrouwen?' Onderzoek toont aan dat callcentermedewerkers die een sterke verantwoordelijkheid voor het welzijn van klanten voelen niet alleen hun opgelegde taken goed uitvoeren, maar ook makkelijker extra inspanningen zullen leveren om klanten te helpen. Een te grote controle zorgt er vooral voor dat de callcentermedewerker enkel doet wat van hem gevraagd wordt, of pretendeert dat te doen. Een aantal callcenters evolueren richting zelfsturende teams, die dergelijke vertrouwensproblemen al voor een deel wegwerken.

Onderzoek toont bovendien ook aan dat persoonlijke kenmerken van de medewerker vaak bepalender zijn voor diens prestaties dan de hoeveelheid aan training of de mate van beloningen dat deze medewerker kreeg. Dit plaatst het hele "callcentermedewerkers zijn vervangbaar" idee in een heel ander daglicht. Klantgerichtheid of emotionele intelligentie kan je een beetje trainen, maar slechts in beperkte mate. Medewerkers die het in zich hebben binnen de organisatie houden wordt dan ook een grote uitdaging, en wordt vooral bereikt door hen betere werkomstandigheden en loopbaanperspectieven aan te bieden.

Een derde tendens is de toenemende variatie in het aantal taken toegekend aan de callcentermedewerker. Arbeids- en organisatiepsychologen zijn het er over eens dat taakvariatie één van de belangrijkste energiebronnen in iemands job is. Waar de job als callcentermedewerker traditioneel vrij monotoon ingevuld werd, gaan een aantal callcenters dan ook weg van deze benadering. Callcentermedewerkers zijn belangrijk, en hebben vaak een veel betere kennis van klanten en problemen binnen de organisatie dan eender welke andere medewerker. Energieleveranciers, bijvoorbeeld, hebben gemiddeld 9 minuten per jaar contact met hun klanten, en niet zelden verloopt dit contact via één van hun callcentermedewerkers. Meer en meer organisaties dragen de 'customer experience' hoog in het vaandel, en schakelen hun callcentermedewerkers hiervoor in. Anderen betrekken callcentermedewerkers bij innovatieprojecten, of schakelen hen in voor social media-activiteiten.

Een laatste evolutie is de toenemende technologisering van de callcenterindustrie. Verschillende callcenters experimenteren met cloud-technologie, en de daarbij horende IaaS- (Infrastructure as a Service) en SaaS-(Software as a Service) toepassingen. Deze laten callcenters toe om een zware vaste kost in IT infrastructuur, inclusief onderhoud, om te zetten in een minder grote variabele kost en maakt meer middelen vrij voor een gedegen HR beleid. De cloud-technologie laat ook thuiswerk makkelijker toe, wat op zich een revolutie in de callcenterwereld betekent. Anderzijds betekenen investeringen in self-service toepassingen op korte termijn en artificial intelligence op lange termijn bedreigingen voor de job van een callcentermedewerker zoals we die nu kennen. Positief is dan weer dat routinematige taken minder courant zullen worden, waardoor meer aandacht kan gaan naar uitdagendere vragen van klanten.

De callcenterindustrie heeft de afgelopen jaren verschillende stappen genomen om een job als callcentermedewerker weg te laten evolueren van haar stereotype beeld. Vandaag de dag zeggen maar weinig callcentermedewerkers trots te zijn op hun job. Zoals gezegd in het stuk doen medewerkers deze job vaak uit noodzaak en voor slechts voor een korte periode, in de hoop dan verder te hoppen richting een andere job. Nochtans is de essentie van een job als callcentermedewerker zeer nobel: andere mensen helpen. Jammer genoeg krijgen krijgen ze hiervoor niet altijd de erkenning van hun teamleader, hun klanten, of van de maatschappij in het algemeen, en is er soms nog een lange weg te gaan om los te komen van de stereotypen. De bijna 3,5 miljoen callcentermedewerkers in Europa verdienen dan ook, wat mij betreft, alle lof van de wereld.

Yves Van Vaerenbergh is Professor in Service Management aan de KU Leuven. Hij voert onderzoek naar hoe ondernemingen hun service naar klanten kunnen optimaliseren.

Onze partners

Deze website maakt gebruik van cookies om uw gebruikservaring te verbeteren. Door verder te surfen, stemt u in met ons cookie-beleid. Meer info