Sinds 1 april is Axel Moorkens voorzitter van de familieholding Alcopa, in opvolging van zijn oom Dominique die jarenlang de lijnen uittekende voor de groep. Die is zeer actief én succesvol in de internationale automobielsector, wat niet vanzelfsprekend is voor een familiebedrijf uit een klein land in een geglobaliseerde wereld die wordt beheerst door multinationals.
Dat België geen eigen automerk meer bezit, heeft te maken met de schaal van onze land. Zonder een grote achtertuin was het onbegonnen werk om op te tornen tegen de Duitse, Franse en Italiaanse founding fathers van de automobielindustrie. Ondanks die handicap hebben enkele ondernemers van bij ons internationaal naam gemaakt als assembleur en importeur. Denk aan de families D’Ieteren én Moorkens, die nog altijd erg actief zijn in de autosector.
Over de grenzen durven kijken
De geschiedenis van de familie Moorkens in de automobielsector gaat terug tot de jaren dertig. In 1938 startte Albert Moorkens met de import van moto’s en in 1960 met de invoer van BMW-personenwagens. Vanaf de jaren zeventig expandeerde het familiebedrijf in alle windrichtingen en werd Moorkens invoerder en verdeler van Mitsubishi (1975), Hyundai (1978), Suzuki (1979), SsangYong (2010), Isuzu (2012) en van tweewielers van de merken Peugeot (1978), Derbi en Sym (2001) en Piaggio (2007). Daarnaast bouwde het bedrijf een internationaal netwerk uit van verkooppunten en garages van de meest uiteenlopende merken én werd het actief in de immobiliën- en kantoormeubelensector.
Maar de hoofdactiviteit van de familieholding Alcopa – voor 100 honderd in handen van de nazaten van stichter Albert Moorkens – situeert zich nog altijd binnen de automobiel via dochteronderneming Alcadis. Na de dood van zijn vader nam Dominique Moorkens de fakkel over. Een volgende voorzitterswissel had plaats op 1 april jl., met de aanstelling van Axel Moorkens. Van de nieuwe voorzitter is geweten dat hij onbetreden paden durft in te slaan en zich – los van de familie – heeft ontpopt tot een succesvolle ondernemer.
De nazaten van Albert Moorkens treden zelden of nooit in het licht van de schijnwerpers en ook over de machtswissel is nauwelijks gecommuniceerd. Representatieve verplichtingen laten zij over aan de ceo’s van hun respectievelijke bedrijven. Dat verklaart waarom Philippe Portal (47) ons te woord staat over de automobielactiviteiten van de familie. De extroverte Fransman woont sinds 2002 in ons land en leidde gedurende enkele jaren Renault Belux alvorens hij in 2012 de overstap maakte van de Franse multinational naar het Belgisch familiebedrijf. Alcadis importeert en verdeelt Hyundai, Isuzu, SsangYong en Suzuki in zes Europese landen (België, Duitsland, Luxemburg, Nederland, Polen en Zwitserland) en is goed voor 40 procent van de omzet van Alcopa.
Opportuniteiten zien én benutten
Wij wilden graag weten of er verschillen zijn en zo ja, waar die zich situeren. Philippe Portal: “Het objectief is in feite hetzelfde… proberen om zoveel mogelijk auto’s verkopen. Maar er bestaat wel een hemelsbreed verschil tussen baas zijn in een filiaal van een wereldspeler als Renault of van een Belgisch familiebedrijf dat vier merken invoert en verdeelt in zes landen. Bij Renault bestond de opdracht erin om zoveel mogelijk winst te maken en een zo groot mogelijk marktaandeel te veroveren. Voor belangrijke beslissingen moest ik altijd eerst overleggen met de hoofdzetel in Parijs. Dat is nu anders: nu ligt de eindverantwoordelijkheid bij mij. Als ik nu initiatieven wil nemen of nieuwe activiteiten wil ontwikkelen, moet ik eerst zorgen dat er geld voor is. Vanzelfsprekend houd ik hierbij rekening met de belangen van de aandeelhoudersfamilie die – gelukkig voor mij – voorrang geeft aan een langetermijnvisie, boven het snelle geldgewin.”
Hij verwijst hiervoor naar de nicheproducten Isuzu en SsangYond, beide met een beperkt gamma en een geringe naambekendheid in Europa. “De familie begrijpt dat je in eerste fase moet investeren en zelfs verliezen moet incasseren om in een volgend stadium winst te kunnen genereren. Werken met vier merken met elk een eigen culturele en industriële achtergrond en ook nog eens een groot verschil in ambitie en productaanbod, vereist een groot inlevings- en aanpassingsvermogen – naast een goede kennis van de verschillende markten. Hyundai wil doorstoten naar de top en beschikt over attractieve en kwaliteitsvolle modellen met een zeer hoogstaand uitrustingsniveau én legt de lat zeer hoog. Bij Suzuki bouwt men op heel ander tempo aan de toekomst en dat geldt in feite ook voor Isuzu en SsangYong, die beide nicheproducten zijn voor een specifiek doelpubliek. De kunst bestaat erin om alles onder één hoed te brengen, op alle vragen snel een passend antwoord te formuleren én ervoor te zorgen dat alle betrokkenen goed hun boterham verdienen. Dat gaat van de constructeur over de importeur tot de dealer. Het komt eropaan een goed evenwicht te vinden: ben je te goed bezig, dan kan dat voor de constructeur een aanleiding zijn om zelf een filiaal te openen. Rijd je met de handrem op, dan voelen je partners zich tekortgedaan en riskeer je aan de deur te vliegen of jaag je je verdelers op stang. Vergelijk het met dansen op een slappe koord.”
Hoe belangrijk is de uitslag van de verkiezingen van 25 mei voor een familiebedrijf dat internationaal actief is?
Philippe Portal: “De ervaring leert dat politieke instabiliteit tot onzekerheid leidt en het consumentenvertrouwen ondermijnt. Ik hoop daarom dat het gezond verstand als winnaar van de verkiezingen uit de bus komt. Er zijn tekenen van een voorzichtige heropleving van de economie, maar laat ons voorzichtig blijven. De concurrentiestrijd in Europa is moordend en gaat ten koste van de winstmarges. Gelukkig is de familie Moorkens als het ware vergroeid met de automobielindustrie wereld en maakt deze activiteit een wezenlijk deel uit van haar DNA.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier